Del av Immunity To Change – How To Overcome It and Unlock the Potential In Yourself and Your Organization, Robert Kegan och Lisa Laskow Lahey, 2009.
Först är man ung och spontan, sedan blir man vuxen och förståndig, efterhand mer erfaren och klok för att så småningom bli gammal och vis. Stämmer det? Stämmer det för alla?
Kegan och Lahey har forskat i ämnet och kallar det för Mental Complexity.
Ingen rät linje
Huvudpunkterna i deras resonemang är:
- Som vuxna utvecklas vår förmåga att tänka i plötsliga språng.
- När vi nått en ny platå så stannar vi där ett tag.
- Ju högre platå, desto längre tid stannar vi innan vi eventuellt går vidare.
- Vi når olika långt, så det blir färre personer ju högre upp vi kommer (därav den pedagogiskt tunnare linjen).
Det handlar inte alls om hög eller låg IQ, utan om ett mer eller mindre avancerat sätt att förhålla sig till omvärlden. Författarna delar in platåerna i tre huvudgrupper:
The Socialized Mind, the Self-Authoring Mind och the Self-Transforming Mind. Beskrivs nedan:
The Socialized Mind
- Känner sig beroende av andra
- Påverkas starkt – definieras t o m av – förutsättningar och förväntningar i omgivningen
- Lojal och lyhörd
- Vill att någon bestämmer vad som gäller
- Vill ingå i en tankegemenskap som förklarar rätt och fel
- Söker vägledning
The Self-Authoring Mind
- Känner sig självständig
- Upptäcker signaler från omgivningen och tar ställning till om man ska låta sig påverkas
- Driven, kan leda andra
- Vill gärna bestämma vad som gäller
- Vill ha en egen idé om rätt och fel
- Problemlösare
The Self-Transforming Mind
- Känner ett ömsesidigt beroende gentemot andra
- Söker gemensamt lärande med andra
- Hanterar konflikter och paradoxer med intresse
- Vill helst att flera saker ska gälla samtidigt
- Kan ifrågasätta sina egna ”självklara sanningar”
- Problemfinnare
Det beskrivs som att the Socialized Mind vill vara med i bilen, the Self-Authoring Mind vill köra bilen och the Self-Transforming Mind vill köra bilen ibland, om man samtidigt får rita om kartan.
Varje nivå har högre problemlösningsförmåga än den föregående, och varje nivå inkluderar lärdomar från alla de föregående.
Subjekt-objekt-relationen
När författarna testar personers mentala komplexitet så mäter de (koncentrera er nu) relationen mellan vilka tankar/känslor som intervjupersonen kan observera (betrakta som ett objekt) och de tankar/känslor som ”äger” personen, som är en del av subjektet, det man inte kan ifrågasätta.
Var ni med där? Vissa tankar och känslor ”äger” oss – ”det är bara så” – och ju fler sådana tankar/känslor vi har desto svårare är det för oss att ifrågasätta våra egna beteenden.
Om vi däremot kan betrakta våra tankar och känslor ”utifrån” – som objekt – så är det lättare att bedöma dem och, vid behov, ändra dem. Verkar rimligt, eller hur?
En individ ökar alltså sin utvecklingsförmåga när subjekt-objekt-relationen minskar. Då ökar förmågan att hantera komplexitet och man rör sig uppåt i diagrammet.
Att ha distans till sig själv har alltså ett direkt samband med förändringsledarskap.
Författarna har förstås också jämfört subjekt-objekt-relationen med mått på intervjupersonernas resultat som ledare och funnit att de samvarierar. (Annars hade det väl inte blivit någon bok!) De har också knutit ihop sina resultat med andra internationella studier och kommit fram till att endast cirka hälften av den arbetande befolkningen låg över nivån Socialized Mind på 90-talet.
Min egen bild är att det har hänt mycket ute i företagen sedan 90-talet, men att utvecklingen är ojämnt spridd.
Nya krav på medarbetare
Under tidigare decennier har det varit tillräckligt att medarbetare och chefer varit kunniga, flitiga och lojala. Med andra ord, ett Socialized Mind räckte hur bra som helst.
Men under de senaste typ 20 åren så har bransch efter bransch upplevt ökade krav på förändringsförmåga. Därför uppmanar man både arbetare och tjänstemän att bli mer självgående och ta steget från Socialized Mind till högre nivåer.
Man kan ju förstå att människor känner sig svikna om de varit lydiga och lojala i 30 år, och belönats för det, men nu puttas åt sidan för att de inte är tillräckligt självgående.
Det talas mycket om att det behövs mer utbildning i dagens arbetsliv, men det räcker alltså inte. Det behövs också en minskad subjekt-objekt-relation för att hantera ett högre förändringstempo. Det går inte att lösa ett mognadsproblem med att lära sig fler saker.
Det är ingen tvekan om att mer kunskap är viktigt, men förmåga till självständigt tänkande, självtillit och initiativförmåga är ibland minst lika viktigt.
Hur tar man nästa steg?
Det tar emot att lämna sin nivå – man ska långt utanför sin komfortzon och in i okänd terräng. Tänk er att i hela yrkeslivet varit uppskattad för sin smidiga följsamhet och nu plötsligt börja hävda sin mening i konflikt med andra.
Författarna menar att det krävs en optimal konflikt för att man försöka sig på det – en frustration inom ett viktigt område som uppenbart inte kan lösas på befintlig nivå. Alla tre villkoren måste gälla.
Intressant, tycker jag, med uppenbart-faktorn. När det inte är uppenbart så kastar man alla sina vanliga verktyg på problemet, så gör vi ju allihop.
Intressant teoretiskt, men hur kan man använda det här i företag?
Inse att det finns!
Det här är ett sätt att analysera vad som händer i en organisation. Många företeelser i vardagen påverkas av vilken nivå som individer och grupper befinner sig på.
Ett exempel på det är hur man hanterar information på de olika nivåerna.
En person på nivån Socialized Mind styrs av omgivningens förväntningar och önskemål.
- Information man lämnar påverkas av vad man tror att mottagaren vill höra. (Politik är alltså på en låg utvecklingsnivå! Eller var jag orättvis nu?)
- Information man tar emot blir intensivt tolkad – ”Vad menade han egentligen med det” – och det är svårt att skilja på budskap och tolkning.
En person på nivån Self-Authoring Mind styrs av sin egen agenda.
- Information man lämnar styrs av vad man tror att mottagaren behöver höra. (Utbildning är alltså på en medelhög utvecklingsnivå!)
- Information man tar emot filtreras genom de mål man har – ”What’s in it for me” – och det är svårt att ta emot något som ligger utanför agendan.
En person på nivån Self-Transforming Mind har också filter, men kan stiga åt sidan och utvärdera de filter man har.
- Information man lämnar innehåller också ett ifrågasättande av sammanhanget (eftersom det som var korrekt igår kanske är vilseledande idag).
- Information man tar emot filtreras genom de mål man har – och kan användas till att ändra målen.
- Information som talar emot nuvarande mål och trossatser kommer nästan bara att nå fram till människor som tydligt efterfrågar den. (Där fick man något att tänka på! Ny information bekräftar den gamla om man inte uttryckligen ber om motsatsen.)
Samma information kan alltså se helt olika ut, beroende på avsändarens Mental Complexity. Lägg till detta skillnader i mottagarens Mental Complexity. Undra på att det blir fel ibland! Dubbelriktad information – dialog – kan undanröja en del missförstånd.
Ifrågasätt gamla sanningar
Det som gäller för individuell utveckling brukar också gälla för organisationer. Organisationer har också ”sanningar” som är så starkt kopplade till företagets identitet – subjekt – att de inte får ifrågasättas.
Det innebär att ett beslut om förändring som går emot en ”sanning” inte kommer att genomföras. Det går helt enkelt inte, och ingen förstår varför!
När man klarar att betrakta dessa ”sanningar” som objekt, så kan förändringar lättare genomföras. (Författarnas råd om hur man kan hitta och objektifiera ”sanningar” kommer på denna blogg i höst. Eller köp deras bok! Länk nederst på sidan.)
Fundera på målen
Det finns två skolor inom ämnet målstyrning.
- Den ena hävdar att mål måste kännas realistiska, annars tappar man sugen och försöker inte ens.
- Den andra hävdar att mål ska vara djärva så att ingen luras att tro att det räcker med att anstränga sig lite mer – alla förstår att man måste tänka på ett nytt sätt för att lyckas.
Det finns poänger med båda, men att bara ha realistiska mål innebär att organisationen stannar på sin nuvarande utvecklingsnivå. Det kanske är helt i sin ordning, eller…?
Om man vill uppmuntra sin organisation eller enskilda medarbetare att bli mer självgående (alltså förflytta sig från Socialized Mind till Self-Authoring Mind) behöver de få mål som uppenbart inte kan lösas på befintlig nivå. (Läs också Ahrenfelt om förändring av andra ordningen här.)
Lärdomar
Förändringsförmågan ökar när personens, eller organisationens, Mental Complexity ökar.
Mental Complexity beskrivs med nivåerna The Socialized Mind, the Self-Authoring Mind och the Self-Transforming Mind.
Mental Complexity innebär självdistans – att man kan skilja sin person från sina tankar och känslor. Det kallas att minska sin subjekt-objekt-relation. Ju mer objektivt man kan betrakta sig själv, desto lättare är det att genomföra förändringar.
Det ställs högre krav på förändringsförmåga nu än för 15-20 år sedan, så Mental Complexity har blivit viktigare hos både ledare och medarbetare.
Man ska ifrågasätta gamla sanningar innan man inför nya!
Om författarna
Robert Kegan och Lisa Laskow Lahey är psykologer och professorer på Harvard. De har skrivit ytterligare en bästsäljare – How the Way We Talk Can Change the Way We Work – och driver konsultföretaget Minds At Work.
Köp boken på Adlibris här eller på Bokus här.