Del 1 av 4, Work Rules That Will Transform How You Live and Lead, Laszlo Bock, 2015
Det skrivs mycket om Google, men här är det deras egen HR-chef som håller i pennan. Han beskriver principerna för Googles People Management och det är en fantastiskt intressant mix mellan struktur och kreativitet.
Syftet med Googles People Management är att uppnå effektivitet, samhörighet och innovation i organisationen. De har därför utvecklat ett arbetssätt där medarbetare ska kunna vara så självdrivande som möjligt.
Boken är fullmatad med exempel och praktiska råd, så det blir hela fyra inlägg så att ni inte ska gå miste om något: Kultur och ledarskap, rekrytering, att mäta och belöna prestationer samt utveckling. Läs och njut!
Självdrivande medarbetare
Google ska förändra världen. Det sporrar dem till att vara okonventionella, men de vill verkligen inte vara flummiga. Därför mäter de och utvärderar allt de gör.
Google vill att medarbetare ska driva sig själva och inte hindras av kontroll, övervakning eller att vänta på andras beslut. De har ett mycket genomtänkt sätt att bedriva informell styrning – att få medarbetare att själva ta bra initiativ och beslut.
Mening
Om 60 000 personer ska driva sig själva så blir det viktigt (understatement!) att syftet med verksamheten är tydligt och meningsfullt. Google har formulerat sitt syfte så här:
To organize the world’s information
and make it universally accessible and useful.
De flesta människor vill göra ett bra jobb och de får energi av att inse hur deras ansträngningar leder till nytta för andra. Nyttan är inte helt uppenbar med alla arbetsuppgifter och därför är det en av ledarnas viktigaste uppgifter att se till att den blir uppenbar för alla.
Attityd
Bock menar att varje person borde ställa sig frågan: ”Vill jag se mig som en anställd i företaget eller en grundare av företaget?”. Om svaret är anställd, då kan man ju göra som man blir tillsagd på dagarna.
Men om svaret är ”grundare”, då blir vardagen mycket intressantare. Man behöver inte äga företaget för det, utan det är ett annat sätt att tänka – ”Om jag hade grundat det här företaget, hur skulle jag då vilja att den här situationen hanterades?”.
Den som tänker som en grundare tar ett annat ansvar, skaffar sig mer information och har en annan helhetssyn. Om alla tänker som grundare så behövs inte så mycket regler och övervakning. Däremot massor av samordning och information.
Googlers förväntas vara proaktiva. Nyanställda (Nooglers) får ett mail där de uppmanas till att ställa frågor, be om avstämningar med sin chef, lära känna sitt team, be om feedback från kollegor och ta risker. Två veckor senare får de en påminnelse. Det blev en mätbar skillnad på hur snabbt Nooglers kom upp i full produktivitet efter att det enkla mailet började skickas ut.
Ett bra exempel på initiativförmåga är situationen 2011 när Sydafrika inte gav Dalai Lama visum (efter påtryckningar från Kina) att delta på en fredskonferens som arrangerades av Desmond Tutu. En Googler i Sydafrika läste om problemet i tidningen och fixade på nolltid en länk på Google Hangout (Googles svar på Skype) som räddade konferensen.
Exemplet blir ännu bättre när man får veta att personen hade jobbat på Google i fem dagar.
Google har en Chief Culture Officer. Hon samordnar ett informellt nätverk av lokala ”kulturledare” vars uppgift främst är att se till att olika Google-verksamheter håller kontakt med varandra så att företagskulturen i 60 länder utvecklas i samma riktning.
Frihet
Citat från boken:
”Antingen tror man att människor i grunden är goda, eller så tror man inte det.
Om människor är goda, då ska de vara fria.”
Goda människor vill göra bra saker. Om vi kontrollerar dem för mycket, kommer vi hindra dem i deras arbete.
I stället för en mängd regler och kontroller så försöker man göra det enkelt för Googlers att ta kloka beslut genom att ge en Nudge (dvs en vänlig knuff i rätt riktning, läs mer om Nudge här). Är det lätt att träffa kollegor? Är det lätt eller svårt att motionera? Får man enkelt tag i information? Berömmer folk varandra, eller är all feedback negativ? Äter man nyttigt? Kontor och verktyg är genomtänkta för att stödja bra val.
Även om man uppmuntrar självständighet så gäller att den som tar anställning i ett företag ger upp en del av sin självständighet för att kunna åstadkomma saker ihop med andra. Ovanligt stor frihet kräver ovanligt stort ansvarstagande.
Den som ska ta fler egna beslut behöver ha mer information. Google filmar till exempel sina ledningsmöten så att alla kan se vad som pågår i toppledningen. Det innebär att affärshemligheter sprids på ett sätt som vore otänkbart i de flesta andra företag. Därför måste man ha en ständig diskussion och påminnelser om vilken information som inte får spridas utanför företaget.
Google har gjort bedömningen att fördelarna med öppenheten är större än nackdelarna, i alla fall hittills. Man har i snitt en större läcka per år men har hittat källan varje gång. Vare sig läckan var avsiktlig eller inte så får personen sparken direkt. Man ger frihet men utkräver också ansvar.
20 % regeln
Varje Googler kan använda 20 % av sin arbetstid till något som man tycker verkar intressant. Man behöver inte be om lov och man behöver inte rapportera. Många av Googles produkter har tillkommit av 20 % -tid, till exempel Google Mail, Google Translate och otaliga mindre förbättringar av produkter och interna rutiner.
(Min kommentar: Googles 70-20-10-regel är väl känd, men Bock nämner inte den alls! En web-sökning ger massor av träffar på 70-20-10, men ingen av dem är en Google-site. Det verkar som om begreppet kommer ifrån en tidningsintervju med Googles dåvarande VD Eric Schmidt år 2005.)
Det låter enkelt att bara släppa loss begåvade människors kreativa kraft, och verkar ännu enklare eftersom man bara hör talas om de lyckade exemplen. Men innovationskraft mår också bra av fokusering, och det innebär att utvecklingsprojekt ibland ska läggas ner.
Det är inget problem med de dåliga projekten – det svåra är att lägga ner något som går ganska bra, har entusiastiska medarbetare, kanske till och med tjänar en del pengar. Ganska bra uppehåller resurser som kunde användas bättre och därför har Google en årlig ”vårstädning” när utvecklingsprojekt utvärderas och vissa läggs ned.
Vårstädningen är en otypisk top-down-process, eftersom det är för svårt för engagerade personer att själva lägga ner sina projekt som de lagt sin tid och kraft på. Då blir det extra viktigt att medarbetarna har full insyn i processen och i motiveringarna för att beslutet ska accepteras.
Enkelhet
Folk som ska få mycket gjort får inte hindras av byråkrati och snårigheter.
Google fördubblade antalet anställda (till över 20 000) och omsättning (till nästan $22 mdr) mellan 2006 och 2008. Då började gamla Googlers klaga på att det var svårare att få saker gjorda.
På typiskt Google-manér – nerifrån och upp – bad man alla medarbetare lista sina värsta irritationer (de som man inte kunde fixa själv, förstås) och rösta på vilka saker på listan som var viktigast att ta itu med. I första omgången kom det in 570 förslag som sammanlagt fick 55 000 röster(!).
Irritationerna togs omhand och numera görs en Bureaucracy Busters-kampanj varje år. Det ska gå att vara stor utan att vara byråkratisk.
Konsensus
Även om Googlers tar många beslut själva så finns det förstås frågor där fler personer behöver vara engagerade för att man ska komma fram till ett gemensamt beslut.
Invändningen mot gemensamma beslut är ju att det blir oändliga diskussioner och att det räcker med en handfull nejsägare för att stoppa åtgärder som alla andra tycker är nödvändiga. Googles svar på det är att mäta. Om det finns data i botten, att man har testat och utvärderat olika alternativ, då blir besluten lättare att motivera och meningsmotståndare får lättare att enas, eller åtminstone respektera hur beslutet blev.
Om man inte kan enas om hur data ska tolkas, eller har olika uppfattning om vad som kommer att hända framöver, då eskalerar man till nästa chefsnivå.
Bock menar att hierarkierna fyller en viktig funktion, särskilt i den sortens beslutslägen. Problemet är inte hierarkin i sig, problemet är att den – i andra företag – används alldeles för mycket.
Chefsrollen på Google
Citat från boken:
Ge människor lite mer tillit, frihet och auktoritet än vad du är bekväm med.
Om du inte är nervös så har du inte gett dem tillräckligt.
Neutral information ersätter i viss mån traditionellt ledarskap. Google försöker verkligen mäta varje medarbetares bidrag till verksamhetens framgång. Alla vet när och hur de mäts och mätningarna minskar behovet av övervakande ledarskap och ger underlag för bedömning av prestation som alla har insyn i. Det gör att belöningar och befordringar kan motiveras och att medarbetaren själv kan har en chans att korrigera sitt beteende långt innan man i ett utvecklingssamtal får höra att man inte är tillräckligt bra.
Google är skeptiska mot makt, därför tar man bort så mycket makt som möjligt från sina chefer. De menar, att ju mindre formell auktoritet cheferna har, desto mer innovativa blir deras team.
Detta innebär inte att Googles chefer är oviktiga! Tvärtom, det finns starka samband mellan ledarbeteenden och teamens prestationsförmåga (allt noga mätt och utvärderat, förstås). Men ökad makt hos cheferna har visat sig göra teamens prestationsförmåga sämre. Spännande, inte sant?
Googles chefer får inte själva bestämma:
- Vem de ska anställa
- Vem de ska avskeda
- Hur någons prestation ska bedömas
- Hur mycket löneförhöjning, bonus eller optioner någon ska få.
- Vem som nomineras till en utmärkelse
- Vem som befordras
Toppstyrning? Nej, gruppstyrning! Alla bedömningar av medarbetare ska kalibreras med resten av företaget. Detta för att alla ska lita på systemet och tycka att det är rättvist. Ingen ska känna att man blir utsatt för någon enskild chefs godtycke eller att man straffas för att man är kritisk.
I Googles kultur ligger att fnysa åt maktens symboler. Kostymer finns inte och exklusiva bilar anses vulgära. Förmåner gäller alla och är därför mer modesta för ledningen än andra företag.
Google har fyra chefsnivåer för 60 000 anställda – individual contributor (en specialist utan direktrapporterande medarbetare), manager, director och vice president.
Nöjda medarbetare?
Som många andra har Google en årlig anonym personalundersökning, ”Googlegeist”. Den har ca 100 frågor och 30 – 50 % av frågorna byts ut varje år.
Googlegeist är byggd för att mäta det viktigaste: innovationsklimat (miljö för både ständiga förbättringar och stora visionära språng), genomförandeförmåga (få ut produkter med hög kvalitet snabbt) och behålla medarbetare (fem av frågorna har visat sig förutse personalomsättning i teamet).
Man mäter till exempel om Googlers är nöjda med hur snabbt beslut tas, om de känner sig respekterade och ifall de tycker att de utvecklas.
Lärdomar
- Uppmuntra människor att tänka som grundare och driva sig själva så mycket som möjligt.
- Ha ett tydligt syfte och diskutera ofta hur det ska uppnås.
- Ge mer frihet än vad som känns bekvämt.
- Mät allting! Ta beslut baserade på data.
- Se till att det är enkelt att jobba.
- Ta bort makt och statussymboler. Låt inte chefer rekrytera, befordra och belöna.
Om författaren
Laszlo Bock anställdes på Google 2006 som chef för People Operations. Google har sedan dess växt från 6 000 till över 60 000 anställda och vunnit otaliga utmärkelser som ”Bästa Arbetsplats” eller motsvarande i 16 länder. Google anställer tusentals personer varje år och får in över 2 miljoner ansökningar.
Köp boken på Adlibris här, eller på Bokus här.