Del 1 av 2, Blue Ocean Strategy – How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant, W. Chan Kim & Renée Mauborgne, 2005
Boken hyllar strategisk förnyelse och det är det ju många som gör. Men i stället för glada tillrop (Tänk nytt! Innovera! Paradigmskifte!) så får man ovanligt praktiska råd om hur man ska tänka för att komma fram till något nytt. Författarna är båda verksamma på INSEAD Business School.
Det blir två inlägg – först en generell beskrivning av tankesättet, nästa gång konkreta råd från boken om hur man hittar sin Blue Ocean Strategy.
Begreppen Red Ocean och Blue Ocean
Vilket hav simmar vi i? Begreppen Red Ocean och Blue Ocean står för olika konkurrenslägen, men också olika sätt att tänka, olika ambitionsnivåer.
I en Red Ocean är det fullt av konkurrenter som – likt hajar – slåss om marknadsandelar. Här finns de allra flesta företag och här är spelreglerna välkända. Ju mer trångt det är, desto mindre manövreringsutrymme och desto tunnare marginaler. Det går att växa i en Red Ocean, men då brukar det vara för att hela marknaden växer.
I en Blue Ocean däremot, finns allt marknadsutrymme som ingen annan ännu har upptäckt. Vissa Blue Oceans ligger utanför de etablerade branscherna, men de flesta skapas när någon tar sig för att tänja på etablerade gränser. I Blue Oceans finns ingen konkurrens (på ett tag). I en Blue Ocean kan man växa oavsett hur resten av marknaden har det.
Utveckling i en Red Ocean sker genom förbättringar av produkter och service. Man positionerar sig i första hand i förhållande till konkurrenterna och utgår från att nuvarande struktur på marknaden är den som ska gälla även framöver. Mest brukar det handla om balansen kostnad/kvalitet och vilket segment man ska försöka erövra eller försvara.
Utveckling i en Blue Ocean däremot, sker genom att man lyckas ta ett språng i kundnytta – en kombination av funktion/pris/kostnad som ger kunden något annat än vad hon är van vid. Man utgår från att marknadens strukturer bara är en konvention och att det finns oändliga mängder oupptäckta och otillfredsställda kundbehov som bara väntar på förlösning. Fokus är inte på konkurrenterna utan på hur nya kundvärden ska kunna skapas. Visst kan Blue Oceans ibland skapas av en ny teknologi eller en ny produktionsmetod, men i de flesta fall är det en ny syn på ”Vilket problem är det vi ska lösa åt våra kunder?” som öppnar vägen till en Blue Ocean.
Den här beskrivningen kan man läsa i en stor mängd managementlitteratur – om paradigmskiften, etc – men här är det ovanligt välsorterat och konkret.
Så var kan man skapa en Blue Ocean? Var som helst faktiskt! Författarna har forskat sig igenom ett stort antal företag under hela 1900-talet. Det finns ingen särskild bransch där fenomenet dominerar, ingen särskild ålder eller storlek på företag. Faktiskt så har de flesta Blue Oceans skapats inifrån etablerade företag som har haft tillgång till samma teknik och information som sina konkurrenter, men som lyckats använda sin kunskap på ett nytt sätt. (Det här stämmer också med mina egna erfarenheter – snabbväxande företag tillhör påfallande ofta en koncern som kanske inte alls växer så fort. Det är tydligen gynnsamt med den eviga kampen mot huvudkontoret!)
Så vad ska vi göra?
Om man vill skaffa sig en Blue Ocean ska man, ironiskt nog, starta med en konkurrensanalys! Författarnas Strategy Maps är enkla och bra. I exemplet nedan skapade NetJet en Blue Ocean genom att erbjuda privatjet med ”timeshare”, dvs man delar jetplan med andra och flyger med 4 – 10 timmars varsel.
Vanliga flygbolag har bra pris/flygning och inga andra kostnader, men är sämre på allt annat. Privatjet är dyra och kostar även när de inte används, men bra på allt annat. NetJet erbjuder nästan full flexibilitet till ett nästan bra pris. Ni fattar.
För att hitta en Blue Ocean kan konkurrensfaktorerna ifrågasättas så här:
Vilka faktorer skulle vi kunna eliminera, trots att vår bransch tar för givet att de måste erbjudas?
(Till exempel checkhäften om man är bank eller att själv behöva äga och underhålla flygplan om man jämför NetJet med privatjet.)
Vilka faktorer kan reduceras långt under branschens standard?
(Till exempel 15 alternativa tårtor om man är ett bageri – räcker 5 kanske? Eller att kunna flyga på max 10 timmars varsel i stället för 1 timme om man jämför NetJet med privatjet)
Vilka faktorer kan förbättras långt utöver branschens standard?
(Till exempel minskad tid för att planera och handla mat med hemlevererade matkassar, eller att helt slippa incheckning/vänta på sena plan om man jämför NetJet med flygbolag )
Vilka faktorer skulle vi kunna skapa, som vår bransch aldrig har erbjudit?
(Till exempel SVT Play, så man kan titta när man vill eller att helt slippa bry sig om tidtabeller och mellanlandningar om man jämför NetJet med flygbolag)
Nyckeln här är att välja faktorer, och gärna lägga till några som man inte brukar anse ingår i branschens uppgift. Tips om hur man kan komma på faktorer kommer i nästa inlägg.
Lärdomar
Det är ingen ursäkt att vara i fel bransch/fel tid/fel marknad/fel ekonomiskt klimat. En Blue Ocean Strategy kan skapas var som helst, även om det är svårt.
Det är också poängen – det ska vara alldeles för svårt för konkurrenterna.
Köp boken på Adlibris, på svenska här eller på engelska här.
Eller köp den på Bokus, på svenska här och på engelska här.