Del 1 av 1, Measuring and Managing Performance in Organizations, Robert D Austin, 1996
När mål och mått fungerar som bäst skapar de motivation, information, styrning och rättvisa. Men ibland skapar de i stället håglöshet, förvirring, splittring och orättvisa!
Robert Austin förklarar när och varför.
Vad är problemet?
Grundtanken bakom mätningar är solklar – What gets measured gets done” (Peter Drucker) eller ”Ingen skulle hoppa höjd om det inte fanns någon ribba”.
· Enkla, tydliga mått gör det roligare att anstränga sig.
· Det blir tydligt för alla vad som förväntas och när det är tillräckligt bra.
· Arbetet blir lättare att följa upp och chefer behöver inte vaka över sina medarbetare, det räcker med att avläsa måtten då och då.
· Medarbetare kan få ett större mandat – om man bara når målet så får man välja vägen själv.
· Rättvisan ökar eftersom det blir svårare för en chef att favorisera en medarbetare på andra grunder än prestation.
· Utvecklingsarbete underlättas och blir mer fokuserat och framstegen kan mätas efter hand.
Det här är ju toppen! Finns väl inget negativt att säga om mätningar? Ju fler desto bättre, eller hur?
Robert Austin håller med om att mätningar har massor att tillföra under rätt omständigheter. Men han vill varna oss för mätningarnas fallgropar.
Grundbegrepp
En chef vill ju gärna ha någon sorts kontroll över sina medarbetares produktivitet. Insatserna är förstås mer eller mindre enkla att mäta på ett rättvisande sätt. Austin definierar tre nivåer för hur god kontroll en chef kan få med hjälp av mätningar:
· Full Supervision (full kontroll) innebär att man genom en eller flera mätningar får en fullständig bild av en medarbetares prestationer. Exempel: Hur mycket grus har flyttats från A till B? Bara att mäta eller väga.
· No Supervision (ingen kontroll) innebär att mätningar inte tillför något. Chefen måste använda andra sätt att få information. Exempel: Hur skötte sig en brandman under en utryckning? Den som var med kan ju göra en bedömning, men ingen mätning kan bedöma brandmannens insats eller jämföra den med en brandman vid en annan utryckning.
· Partial Supervision (delvis kontroll) innebär att det går bra att mäta vissa delar av prestationen, men inte allt som påverkar det totala värdet av insatsen. Exempel: Hur många oskadade äpplen har man plockat på en dag? Enkelt att väga mängden, men svårare att hantera kvalitetskontrollen på ett kostnadseffektivt sätt.
Full Supervision och No Supervision utgör inget problem – man mäter när det blir rättvisande och använder andra bedömningsmetoder när mätning är för svårt. Problemet är Partial Supervision – vad händer om man mäter mängden äpplen utan att kontrollera om de är oskadade? Vad händer om man knyter betalningssystemet till den mätningen? Ser ni vad Austin varnar för?
The Best Mix Path
Austin menar att de allra flesta medarbetare vill göra ett bra jobb. De flesta äppelplockare förstår till exempel att oskadade äpplen är bättre än brunfläckiga och hanterar äpplena så snabbt som är möjligt utan att skada dem. Den här avvägningen, att lägga lagom med tid på att vara försiktig, kallas The Best Mix Path.
De flesta arbetsuppgifter, särskilt i tjänsteföretag, har en ganska komplex Best Mix Path där hänsyn ska tas till flera olika parametrar (tid, kvalitet, effektivitet, kollegors känslor, kundens upplevelse, dokumentation för framtida referens, kostnader, framtida risk, …).
Faran med att bara mäta vissa parametrar är förstås att det man mäter och belönar kommer att få mer uppmärksamhet och därför lämnar man The Best Mix Path. Den som belönas för äpplenas vikt kommer att vara mindre uppmärksam på deras skador. Den som ändå fortsätter att hantera äpplen försiktigt får göra det på sin egen bekostnad.
På det viset kan mätningar faktiskt skada en verksamhet även om mätningar, i rätt sammanhang, kan vara mycket bra verktyg.
Det finns ytterligare en omständighet som påverkar mätningarnas funktion, och det är med vilken avsikt en mätning utförs.
Avsikt 1
Vissa mätningar utförs för att underlätta chefernas arbete. Mätningarna övervakar att medarbetarna gör sitt jobb och dessutom visar de vilka medarbetare som är bäst och förtjänar belöning och befordran.
När man mäter för att övervaka och belöna så krävs alltså Full Supervision för att inte mätningen ska pressa bort medarbetarna från The Best Mix Path.
Överkurs: Man ska också passa sig för det som Daniel Kahneman kallar ett kausalitetsmisstag: Om man vet att ”bra arbete leder till att måttet X ökar”, så kan man inte bara dra slutsatsen att ”Om måttet X ökar så har det utförts bra arbete”! Alltså (för er som inte har läst teoretisk filosofi J) man ska vara vaksam på att det kan finnas olika skäl till att ett mått ökar i värde.
Om medarbetare bedöms och belönas utifrån mätningarna så kommer medarbetarna att söka enklaste vägen att maximera måtten. Då måste man följa upp att den enklaste vägen verkligen också maximerar nyttan för kunderna och för företaget.
Avsikt 2
Det andra alternativet är att mäta för att underlätta medarbetarnas arbete. Då mäter man för att visa om arbetet går som det ska, för att snabbt få veta om något är på väg i fel riktning eller för att få bekräftat att en förändring börjar få avsedd effekt.
När man mäter för att informera och utveckla så ökar förmågan att hantera obalanserna i Partial Supervision. När medarbetarna själva läser av mätningarna för sin egen skull så minskar ju incitamentet att lämna The Best Mix Path. Men OBS, man måste verkligen ta bort övervaka/bedöma-funktionen från mätningarna för att incitamentet ska minska.
När medarbetare själva avläser mätningarna så hamnar själva syftet med arbetet mer i fokus. I stället för att söka enklaste vägen att maximera måtten så söker man enklaste vägen att maximera nyttan för kunder och företag.
Så, vad ska man göra?
Jo, man ska vara försiktig när man låter mått och mål få stora konsekvenser för medarbetarna, till exempel avbruten provanställning eller utbetald bonus. För ju större konsekvenser desto mer sannolikt att medarbetarna styrs av måtten i stället för av kundintresse eller affärsmässighet. Då gäller det att måtten styr åt exakt rätt håll.
Det verkar ju rätt så självklart, men i verkligheten brukar inte mål och mått granskas särskilt kritiskt – det börjar gärna med ”Borde vi inte ha några mål?” Så väljer man något som är viktigt och rimligt enkelt att mäta. Men med den här bokens språkbruk behövs alltså Full Supervision – att mäta alla kritiska parametrar – för att kunna hålla The Best Mix Path.
Om man inte klarar Full Supervision så ska man låta medarbetarna ta över mätningarna och frikoppla dem från belöningar och straff. Det är inte alltid så enkelt, för det ställer höga krav på medarbetarnas förståelse för verksamheten och kunderna, men det är ett sätt att hantera riskerna med att bara ha Partial Supervision, och det finns fler fördelar:
När medarbetare tar över mätningarna så ökar också engagemanget. Mått och mål kan förklara sammanhang och göra prioriteringar tydliga. Strategiskt valda mätpunkter kan ge tidiga varningssignaler och ökat handlingsutrymme. Bra mått är god pedagogik.
Men vi ska inte glömma att det går att avstå från att mäta prestationer på person- och avdelningsnivå. Vi behöver överge föreställningen att en halvdan mätning ändå är bättre än ingen mätning alls. En dålig mätning sänker produktiviteten. En bra mätning kan vara ovärderlig.
Lärdomar
Mätningar fungerar bra när Full Supervision gäller.
Mätningar kan också fungera bra när Partial Supervision gäller, om resultaten INTE används till övervakning och bedömning utan som information och verktyg till medarbetarna själva.
Mätningar kan vara direkt skadliga för produktiviteten om de utförs med avsikten att övervaka och belöna när Partial Supervision gäller. Nyckeln är att hålla sig kvar på The Best Mix Path.
“Not everything that is important can be measured, and not everything that can be measured is important.” (Albert Einstein)
Köp boken på Adlibris här, eller på Bokus här.