Del 2 av 2, Great by choice, Uncertainty, Chaos and Luck – Why Some Thrive Despite Them All, Jim Collins & Morten T Hansen, 2011
10Xare (dvs framgångsrika företag med minst 10x högre värdeökning på 15 år än branschen) har en formel för framgång som inte alls låter djärv och visionär. Förra inlägget beskrev Fanatisk Disciplin och Empirisk Kreativitet, detta inlägg handlar om risk, buffertar och konsekvens. Det är lite roligare än det låter.
Produktiv Paranoia
En av grundarna till Southwest Airlines (fantastiskt framgångsrikt amerikanskt flygbolag), Herb Keller, påstås ha förutsett 11 av de senaste 3 ekonomiska kriserna! 10X-arna oroar sig även under goda tider och bygger ekonomiska buffertar för oförutsedda problem. Därför kan de också hantera svåra tider med större lugn och tillförsikt än vanliga företag och Southwest är ett exempel på det – ”Manage in good times so as to do well in bad times”.
Efter katastrofen 9/11 fick amerikanska flygbolag stora problem när passagerarna inte längre vågade flyga. Men Southwest ställde inte in flighter och sa upp medarbetare som konkurrenterna gjorde, utan hade råd att flyga som vanligt och vann massor av goodwill och marknadsandelar. Southwest var det enda amerikanska flygbolag som visade vinst året efter 9/11.
Det här handlar inte bara om ängslan och riskaversion. Snarare handlar det om att verksamhetens syfte är så viktigt att ingenting får komma emellan. Rädslan omvandlas genast till produktiva åtgärder – ekonomisk buffert, alternativa scenarios, förbyggande arbete. Inte panik utan klarsynt riskhantering.
Man bygger buffertar, utan att riktigt veta vad man ska ha dem till. Inget oväntat får bli ett allvarligt hot mot företaget.
Tre sorters risker att undvika
10xarna tog riskfyllda beslut lika ofta som kontrollgruppen, men lyckades oftare styra undan från tre typer av hög risk: Death Line Risk (när hela verksamheten är hotad om risken slår fel), Asymmetric Risk (när den potentiella nedsidan är mycket större än den potentiella uppsidan) och Uncontrollable Risk (när man ökar exponeringen för krafter som man inte har någon möjlighet att förutse eller kontrollera). I den undersökta beslutsmängden lyckades 10xarna undvika alla tre högrisktyperna i nästan hälften av besluten, medan kontrollgruppen bara hade 22 % beslut utan minst en av de tre och dubbelt så många beslut med Death Line Risk.
Oväntade observationer
Det är agerandet innan stormen slår till som skiljer 10xarna från kontrollgruppen – båda grupperna klarade att ta snabba beslut när det var kris. Men 10xarna (som hade oroat sig för katastrofer även under goda tider) tog bättre beslut eftersom de var mer mentalt förberedda och hade byggt upp stötdämpning.
10xarna i studien hade 3-10 gånger högre likviditet än vanliga företag. Det här gav dem lugn och uthållighet när turbulensen slog till.
10xarna såg inget egenvärde i högt beslutstempo. Tvärtom så hade de mer is i magen än kontrollgruppen och väntade med beslut när det var möjligt.
Genomförandet var mer beslutsamt hos 10xarna. De zoomar ut för att få överblick, tar beslut och zoomar in för att genomföra fokuserat.
Framgångskedjan är alltså – mer oro/mer förberedelser – buffertar ger lugn och lite extra tid för att zooma ut och få överblick – besluten blir bättre och tryggare – därför kan de zooma in och genomföra med full kraft och högt tempo.
SMaCs
SMaCs står för ”Specific, Methodical and Consistent” (konkret, systematisk och konsekvent) och är en form av lönsamhetsidé, en kort lista på lönsamhetskritiska faktorer. Southwest Airlines, till exempel, flyger bara en flygplansmodell, vänder sina plan på 10 minuter, serverar ingen mat, etc – 10 punkter som sammantaget gör att bolaget har haft branschens lägsta priser i 25 år.
Att företag har ett recept för sin lönsamhet, det låter ju självklart (men helt självklart är det inte, se er omkring!) Mindre självklart är att det var så tydlig skillnad mellan hur 10Xarna och kontrollgruppen hanterade sina SMaCs – 10Xarna håller fast vid dem i turbulenta tider och ändrar dem bara gradvis och ofta bara en sak på listan i taget. Kontrollgruppen ändrade mycket mer, både fler faktorer och oftare.
Det är väl märkligt? I ett par decennier så har ovilja/oförmåga till förändring ansetts vara den största faran för företags utveckling. Här påstår författarna att en flexibel affärsmodell – att genast ändra sina SMaCs när omvärlden förändras – är farligare än att tjurigt hålla fast vid gamla sanningar. Och de företag som studerats lever i branscher som verkligen har genomgått stora, plötsliga förändringar!
Nu är ändå inte 10Xarna helt statiska. De ändrade 15 % i sina SMaCs under de decennier studien avser, jämfört med kontrollgruppens 60 %. Men hela tiden så använde de sina typiska 10X-beteenden: Produktiv Paranoia för att ständigt spana efter tecken på att en ändring behövs, Fanatisk Disciplin för att hålla sig till receptet tills de blir övertygade om att en ändring behövs, Empirisk Kreativitet för att testa att ändringen är rätt.
Den här tjurigheten verkar hänga ihop med 10Xarnas övertygelse att de själva styr sitt eget öde – ”Det är inte omvärlden som avgör på vilket sätt vi ska vara lönsamma”.
Oväntad observation
Det är möjligt att utveckla SMaCs som håller i decennier, även i turbulenta branscher.
Lärdomar
Det finns en formel för kontrollerad risk när man leder företag genom turbulenta tider. Risk – för att man ständigt utvecklar produkter, processer och affärsmodeller och för att man ger sig på saker som ingen klarat förut. Kontroll – för att man har hög självdisciplin, testar i stället för att hoppas och jobbar hårt med att förebygga risker.
Köp boken på Adlibris, på svenska här eller på engelska här.
Eller köp den på Bokus, på svenska här och på engelska här.