Del av Immunity to Change – How To Overcome It and Unlock the Potential In Yourself and Your Organization, Robert Kegan och Lisa Laskow Lahey, 2009
Ibland beslutar sig personer och organisationer för att förändra sig. Märkligt nog kan det hända att de inte lyckas genomföra sina beslut! Då kan det ligga nära till hands att hänvisa till bristande självdisciplin – det är väl bara att bestämma sig.
Så enkelt är det inte, hävdar Kegan och Lahey. Ofta hindrar vi, omedvetet, oss själva från den förändring vi själva har bestämt.
Förklaringen är att vi har ett slags ”immunförsvar” som försöker hindra oss från att göra fel saker. Förändring blir enklare om vi förstår hur det fungerar.
Obegripligt svårt
Så här kan det låta:
Vi har bestämt oss för att ha kortare möten med färre personer. Alla är frustrerade och tycker våra möten är för långa, för tråkiga och för ineffektiva. Vi gör en massa action-listor, men vi hinner inte genomföra dem för vi måste springa till nästa möte.
Nu har vi verkligen bestämt oss för att ändra på det – hur svårt kan det vara?
Så kan det låta, men hur blir det?
Alla har väl upplevt att vi tagit ett beslut – själva eller i grupp – och så blir det ändå inte som vi har bestämt. Hur kan det vara så?
Jo, vi är som regel ganska rationella. Om det vi gör går tvärt emot det vi själva har bestämt, då finns det säkert en bra orsak. Det är denna ”bra orsak” som triggar vårt immunförsvar.
Tankar som har oss
Vissa tankar har vi, men andra tankar har oss.
När vi har en tanke, då är vi medvetna om den och kan betrakta den som ett objekt – ”utifrån”. Då kan vi ifrågasätta tanken och ändra den eller släppa den om vi vill.
När en tanke har oss, då är den så självklar för oss att vi inte kan betrakta den neutralt – ”det bara är så”. Sådana tankar är omedvetna och kan inte ifrågasättas förrän vi fått distans till dem.
(Läs mer om detta, som kallas subjekt-objekt-relation, här)
Vårt immunförsvar mot förändring består av omedvetna tankar som står i konflikt med det vi försöker göra. Om vi kan få syn på dem så kan vi medvetet ta beslut om hur vi vill hantera den konflikten.
Systematiskt
Kegan och Lahey har utvecklat en metod som hjälper oss att hitta vad det är som utlöser vårt immunförsvar. Den innehåller fyra steg, och ju mer noggrann man är med de första desto vassare slutsatser kan man dra i steg fyra. Stegen är:
- Commitment
Definiera den förändring ni ska göra, ert åtagande - Doing/Not Doing Instead
Notera vad ni gör som ignorerar eller motarbetar ert åtagande - Hidden Competing Commitment
Känn efter var orsaken till steg 2 kan vara. - Big Assumptions
Vad i vår världsbild – vilka Stora Antaganden – leder till steg 3?
Är dessa antaganden sanna i den här situationen?
1. Commitment
Vi ska alltså inte lägga så mycket tid på möten. Vi ska bara kalla dem som verkligen behöver delta. Vi ska vara väl förberedda. Vi ska hålla oss till agendan. Vi ska HA en agenda. Vi ska sluta i tid. Vi ska börja i tid också.
Solklart. Bara att göra.
2. Doing/Not Doing Instead
Tre månader senare kan det vara så här:
- Vi kallar lika många som förut. Utom en gång när vi inte kallade Johan och han blev jätteirriterad för det.
- Vi försöker förbereda oss, och det blir många powerpoints, men sedan diskuterar vi lika länge i alla fall.
- Vi har agendor nu, men sedan pratar vi fritt ändå.
- Vi försöker sluta i tid men vi har många som pratar länge.
- Våra möten ligger tätt, så när det ena blir försenat så kommer vi för sent till det andra.
Den här listan kan man ju bli uppgiven av, men den är en tillgång! Här finns ledtrådarna till vårt immunförsvar. En lång lista ger mer hjälp än en kort.
Om vi bara försöker skärpa oss, och övervinna svårigheterna med ren viljestyrka, så kommer vi aldrig att förstå var problemen ligger.
3. Hidden Competing Commitments
Åtagandet under steg 1 verkar enkelt när man tänker på det för sig självt. Men vi har ju alla möjliga åtaganden som vi vill leva upp till samtidigt.
För att hitta dem tar vi punkterna i steg 2, en i taget. Varför kallar vi lika många som förut? Hur känns det i magen när vi tänker på att vi bara ska kalla hälften av personerna?
Hidden Competing Commitments i den här gruppen kan vara:
- Vi har ett åtagande att ingen ska känna sig utanför.
Vi har ett åtagande att vi ska förankra alla beslut innan de tas. - Vi har ett åtagande att allas input är viktig.
Vi har ett åtagande att allas röster ska höras. - Vi har ett åtagande att vara informella.
- Vi har ett åtagande att inte avbryta.
Vi har ett åtagande att göra färdigt. - Vi har ett åtagande att stanna tills alla är klara.
Vi har ett åtagande att alla möten ska börja och sluta på exakta klockslag så att det är omöjligt att avsluta det ena och hinna i tid det nästa. (OBS! Vanligt förekommande åtagande, ingen vet varför.)
Ja, som ni ser har den här gruppen en lång lista med dolda åtaganden som står i konflikt med det nya åtagandet att spendera mindre tid i möten.
För att komma vidare måste vi öppet resonera om konflikterna. Men det finns ett steg till innan dess.
4. Big Assumptions – Stora Antaganden
Vissa av våra Big Assumptions är alltså så självklara för oss att vi uppfattar dem som sanningar. Då märker vi inte hur de påverkar våra beslut utan upplever att vi lever i en objektiv verklighet som styrs av obevekliga naturlagar. Det gör vi ju också! Men en del av det som vi uppfattar som ”naturlagar” är i själva verket Big Assumptions som kanske är sanna – kanske inte.
Big Assumptions är personliga, men kan delas av gruppen och förstärkas av gruppen.
För att ett antagande ska vara en Big Assumption så ska det väcka känslor. Det ska finnas hot som vi vill värja oss mot. Hoten handlar ofta om att förlora vår egen och andras uppskattning och respekt. Till exempel:
- Om jag inte bjuder in alla till mötet så kommer jag att betraktas som odemokratisk och exkluderande. Kanske rentav en obehaglig maktspelare.
- Om inte alla deltar så känner de sig inte bundna av de beslut vi fattar, utan går sin egen väg, och jag förlorar kontrollen.
- Om jag insisterar på att vi upprättar och följer en agenda så kommer jag att anklagas för att vara formell och tråkig.
- Om jag avbryter dem som är långrandiga så kommer jag att anses som otrevlig och auktoritär.
- Om jag inte tar med alla och lyssnar på alla så är jag inte en öppen och lyhörd person, och det är viktigt för mig att vara det.
- Om jag lämnar ett möte, eller avslutar utan att vi kommit i mål, då verkar jag oprofessionell och ineffektiv.
Pröva om de är sanna!
Om en Big Assumption hindrar oss från att göra det vi vill så kan det vara värt att pröva om den verkligen gäller. Kegan och Lahey rekommenderar en SMART-checklista (som inte alls är samma som målstyrningsmodellen med samma namn).
SMART-kriterier
Safe och Modest – prova i liten skala för att testa min Big Assumption
Actionable – relativt enkel att genomföra inom den närmsta tiden
Research och Test – lär av forskarna att tänka igenom vad testet kan leda till för slutsatser. Kommer testets utfall att påverka min åsikt? Så det inte blir – ”Ja, ja, fast jag tror i alla fall att det är så”.
Exempel:
Vi testar vår Big Assumption att ”Om jag avbryter dem som är långrandiga så kommer jag att anses som otrevlig och auktoritär.”
SM – När mötet startar deklarerar jag att jag kommer att avbryta alla som upprepar sig för att spara mötestid.
A – Kanske inte på kundmötet i eftermiddag, men på avdelningsmötet på fredag.
RT – Om jag frågar deltagarna efteråt ”Blev det otrevligt?”, och de svarar nej, då var min Big Assumption fel.
Klart! Dags att ta nästa.
Vissa Big Assumptions är förstås riktiga. Johan i exemplet ovan blev irriterad när han inte blev inbjuden till mötet. Det kanske kan lösas på annat sätt? Tanka av honom innan? Förankra efteråt?
Lärdomar
Viljestyrka räcker inte alltid! Mycket kraft kan sparas med att i stället förstå varför vi hindrar oss själva.
- Commitment – Vad vill vi ändra på?
- Doing/Not Doing Instead – Erkänn verkligheten: Vad är det vi gör istället för det vi har bestämt oss för att göra?
- Vilka Hidden Competing Commitments (dolda åtaganden) driver oss till det?
- Vilka Big Assumptions (Stora Antaganden) ligger bakom? Hur kan vi testa om de är sanna?
Synliga Big Assumptions kan hanteras. Det är de osynliga som ställer till problem.
Om författarna
Robert Kegan och Lisa Laskow Lahey är psykologer och professorer på Harvard. De har skrivit ytterligare en bästsäljare – How the Way We Talk Can Change the Way We Work – och driver konsultföretaget Minds At Work.
Köp boken på Adlibris här eller på Bokus här.