How the Mighty Fall – and Why Some Companies Never Give In, Jim Collins, 2009.
Branschledande företag som beundras av alla för sin tillväxt och sin lönsamhet kan en dag vända och börja gå dåligt. Hur kan det bli så? Har de bara otur?
Nej, säger Collins. Framgångsrika företag som börjar gå dåligt visar tydliga gemensamma drag. Det finns tidiga varningssignaler och det går att hejda ett påbörjat fall.
Collins’ team har jämfört fallna jättar med jämförelsebolag från samma bransch som klarat sig genom samma perioder. Boken beskriver hur de fallna jättarna betett sig och vad som skiljer dem från jämförelsebolagen.
Inte så plötsligt
Det kan se ut som om att det vänder plötsligt, att företag som nyss var friska och beundrade oförklarligt börjar gå dåligt.
Men den första lärdomen i boken är att företag som faller har uppvisat diskreta symtom under lång tid innan raset börjar. Kurvan i diagrammet visar resultatutvecklingen genom undergångens fem faser. Som ni ser, fortsätter framgångarna ända fram i fas 3, allt medan destruktiva beteenden urholkar förutsättningarna framåt.
Det låter ju väldigt obehagligt! Och det är lite deppig läsning i början. Men mot slutet får vi veta hur (och att!) man kan rädda situationen. Collins är noga med att betona att det står i varje företagslednings makt att bestämma framtiden för sitt bolag.
Fem faser
- Hybris från sin framgång
- Odisciplinerad jakt efter mer
- Förnekelse av risk och fara
- Famlande efter räddning
- Kapitulation – bli betydelselös eller dö.
1. Hybris från sin framgång
Ju tidigare fas, desto svårare att upptäcka varningssignaler.
En varningssignal är att tappa sin kostnadsdisciplin. De flesta företag som blivit framgångsrika har varit väldigt duktiga på att hålla i pengarna. När hybris slår till så försvinner den förmågan – pengarna rullar ju in ändå. I jämförelsegruppen, däremot, behöll man kostnadsdisciplinen även i framgång.
Hybrisfällan är lätt att falla i. Det är klart att man får självförtroende av framgång!
Men framgång beror på både talang, disciplinerat arbete och tur. De ledningar som ledde sina bolag in i fördärvet bortsåg gärna från turen och det disciplinerade arbetet. I stället tänkte man att den egna talangen förklarade framgången – ”Vi klarar vad som helst!”.
Då slutar man lära sig, tappar respekten för det arbete som gett resultat, kanske blir lite uttråkad och ger sig ut på jakt efter något nytt och spännande att ta tag i.
2. Odisciplinerad jakt efter mer
Collins team trodde att de skulle hitta belägg för att företag går under för att de inte orkar tänka om. Andra studier (av mer vanliga företag) tyder på det, men Collins valde här extremt framgångsrika bolag som var jättebra på att tänka om. De var snarare för snabba på att överge sån’t som de borde ha bevarat.
Det kan alltså gå dåligt även för en hårt arbetande, ambitiös och kreativ företagsledning. Det känns ju inte alls bra – man vill väl hellre att det går dåligt för de lata och tråkiga!
Den som länge varit framgångsrik vill gradvis höja nivån på sina mål. I flera fall hade företagsledningarna lovat sina ägare stora resultatökningar och därför känt sig tvingade att ta lite för stora risker för att kunna leva upp till sina egna löften. Då kanske man köpte det bästa bolag man kunde hitta – utan att fråga sig om det var tillräckligt bra.
Rubriken varnar för odisciplinerad jakt efter mer. Odisciplinerat är när man överger sina värderingar eller när man ger sig in i områden som man förstår för lite av, till exempel att ge sig ut på en okänd marknad med ny teknik eller nya produkter (se Mastoff-matrisen här). Odisciplinerat är också när kärnaffären inte längre får någon uppmärksamhet eller när ledningen börjar drivas av sina personliga framgångar och tappar fokus på vad verksamheten ska göra för kunderna.
”A great company is more likely to die of indigestion from too much opportunity than starvation from too little.”
David Packard, grundare av HP
(Ett framgångsrikt företag löper större risk att dö av matsmältningsproblem från för många möjligheter
än från svält från för få.)
Snabb tillväxt kan också leda till att man får slut på självgående människor och därför sätter fel personer på viktiga poster. Då måste man börja införa regler och kontroller för att se till att folk gör sitt jobb. Regler och kontroller irriterar de självgående människor som finns kvar, de kanske till och med slutar. I värsta fall ersätts de av folk som måste kontrolleras och då är man snabbt på väg in i det som Collins kallar the disease of mediocrity (medelmåttighetssjukan).
3. Förnekelse av risk och fara
I efterhand kan det vara lätt att se vilka data som borde ha uppfattats som varningssignaler av en företagsledning. Det hedrar Collins team att de bara använt samtida data och vittnesmål i jämförelserna och avstått från material som uppstått när bolagen redan hade fallit.
Ofta är det inte ett tydligt tecken utan flera mindre orossignaler. Kundlojaliteten sjunker, lite mer varor i lager, bruttomarginalen krymper, …
Collins hittade belägg för att varningstecken systematiskt ignorerades eller bortförklarades i sju av elva företag som föll, i skarp motsats till jämförelsebolagen som snabbt reagerade på varningssignaler. Svårigheter förklarades med tillfälligheter, politiska beslut och ”orättvis” konkurrens från utlandet.
Det händer något med kulturen när varningstecken bortförklaras. Medarbetare och mellanchefer slutar snabbt att lyfta upp dåliga nyheter av rädsla för att betraktas som besvärliga och negativa.
Fler varningssignaler:
- Minskad uppriktighet i ledningsgruppen. Ledare bevakar sina positioner snarare än att lägga allt krut på företagets mål och syfte.
- Omotiverat positiva beskrivningar av läget. Allt fokus på best case, inget på risk.
- Överdriven tro på magkänsla. För lite lust att ta reda på hur det egentligen är.
- Minskad verklighetskontakt. Ledarskiktet lever i en annan värld än verksamheten.
4. Famlande efter räddning
De flesta företag (och personer, politiska partier, fotbollslag, etc) får ju någon gång uppleva en period av svårigheter och tillbakagång.
De företag som föll var alla sena med att ta varningstecknen på allvar, men när de väl såg dem så reagerade de i panik. De sökte efter ett alexanderhugg som kunde lösa hela problemet – en ny, karismatisk chef; en ny, djärv och otestad strategi; en total omorganisation; en radikal ändring av sortimentet; ett stort förvärv;…
Stora, radikala omvälvningar är svåra att genomföra. Om man har väldigt bråttom, eftersom man råkat i panik, är risken stor att man avbryter åtgärderna innan de fått genomslag. Nästa omvälvning har ännu svårare att lyckas eftersom organisationen nu är skeptisk och cynisk. Förändringar möts då av BOHICA, som betyder ”Bend Over, Here It Comes Again” (Ducka, här kommer en till).
5. Kapitulation – bli betydelselös eller dö
Vid det här laget brukar pengarna vara slut.
Ledningen ger upp hoppet och säljer eller lägger ned.
Generellt om faserna
Faserna uppstod i den här ordningen i alla företag (med något enstaka undantag). Däremot kunde det vara väldigt olika hur länge man var kvar i en fas.
Ingen VD kan ensam göra ett företag framgångsrikt. Men fel VD kan – nästan själv – dra ner ett företag i fördärvet. Styrelser, känn pressen!
Collins är skeptisk mot karismatiska chefer. Många av företagen fick problem efter att en stark karismatisk chef slutat, och lämnat ett maktvakuum av osjälvständiga ledare efter sig.
Så, hur vänder man?
Generellt om vändningar
De flesta vände med en internrekryterad chef.
Vändningarna kom efter att företagen hittat tillbaka till sina värderingar och sin kärnaffär – men med någon avgörande förändring.
Collins råd i krislägen hänvisar till hans bok ”Good to Great”, läs om den här.
1. Hur undviker man hybris?
Varningssignal: ”Vi klarar vad som helst”.
Collins råd: Skapa en kultur där det känns angeläget att utvecklas även när det går bra. Då undviker man hybrisfällan och håller sig alert.
2. Hur undviker man odisciplinerad jakt?
Varningssignal: ”Vi måste xxx för att nå våra mål”
Ordet ”måste” kan vara förledande om det tas bokstavligt. En logisk förlängning av hybrisfällan är att sätta skyhöga mål och ge sig på saker som man kan för lite om. Kaxiga mål är ofta bra, men de får inte ersätta annat tänkande.
Collins råd: Vilken är företagets syfte? Tillbaka till värdegrund och kärnaffär.
Dessutom: Innan man drar iväg på något nytt – testa först i liten skala. Gillar kunderna det? Är det lönsamt?
3. Hur undviker man förnekelse av risk och fara?
Varningssignal: ”Var inte så negativ”.
Collins råd: Ta fram alla negativa fakta och behåll ändå optimismen! Beröm folk som vågar lyfta fram tråkiga nyheter.
4. Hur undviker man famlande efter räddning?
Varningssignal: Upprepade omorganisationer, snabba chefsbyten, nya strategier,…
Collins råd: Samma råd som i fas 2. Företag som lyckades vända i fas 4 agerade lugnt och metodiskt i enlighet med dessa.
5. Hur undviker man kapitulation?
Här är det för sent, till och med för den entusiastiske Jim Collins.
Lärdomar
Framgångsrika företag som går under beter sig på ett sätt som systematiskt skiljer sig från hur andra, överlevande, företag beter sig. Det är alltså inte otur som fäller fina företag, det är ledningens misstag.
Misstaget är bristande självdisciplin. Hybris leder till övertro på sin förmåga, och när det sedan går dåligt reagerar man med panik.
Långsamhet och förändringsovilja är farliga egenskaper, men bolagen i den här gruppen föll oftare på att de förköpt sig eller förändrat något som var kärnan i deras framgång.
Man ska inte ge upp! Det finns exempel på företag som vänt utvecklingen långt ner i fas 4.
Om författaren
Jim Collins har skrivit flera av världens mest sålda managementböcker, som ”Built to Last”, ”Good to Great” (läs om den här) och ”Great by Choice” (här). Bakom hans böcker ligger grundlig research där han jämför beteenden hos framgångsrika och mindre framgångsrika företag.
Köp Collins bok på Adlibris här (svenska) och här (engelska), eller på Bokus här (svenska) och här (engelska).