Intrinsic Motivation at Work – What Really Drives Employee Engagement, Kenneth W Thomas, 2009.
Motiverade medarbetare driver sig själva. Det låter ju toppen, men hur fungerar det? Kenneth Thomas ger oss en, som jag tycker, elegant enkel modell som är konkret nog för att vi ska kunna se om vi ger medarbetare rätt förutsättningar. Samtidigt förklarar han vad som ökar människors inre motivation.
Nya roller
Thomas är ju inte ensam om att anse att spelreglerna har ändrats dramatiskt i organisationer under de senaste 30 åren. Jag drar hans förklaring ändå, för ordningens skull, och hans utgångspunkt är hur synen på förutsägbarhet har förändrats:
- Old Work: Förut skulle chefen vara en buffert mellan medarbetarna och tillvarons överraskningar och osäkerheter – medarbetarna skulle ha ”arbetsro”. I den världen behövde medarbetare inte veta mer än det som krävdes för den egna arbetsuppgiften, allt annat var onödigt och potentiellt störande. Detta fungerar när förändringstakten är så låg att cheferna hinner hantera de förändringar som uppstår.
- New Work: När förändringstakten är hög behövs medarbetarnas hjälp att hantera nya krav på komplexitet och smidighet. Medarbetare behöver kunna samordna sig med varandra, förenkla och förbättra för kunder, komma på idéer för nya produkter och tjänster. Då behöver man förstå mycket mer än bara den egna arbetsuppgiften – man måste förstå det yttersta syftet med arbetet, och vilja engagera sig i att det uppnås.
Hanteringen av det oförutsägbara flyttas alltså ner till medarbetarna. Till och med den hierarkiska amerikanska militären inleder tydligen sina order numera med ’chefens intention’, för att soldaterna ska kunna ta egna beslut ifall förutsättningarna plötsligt ändras.
I New Work hanteras alltså inte utveckling och innovation i särskilda avdelningar, utan förväntas pågå överallt, på alla nivåer. Då ökar mängden idéer och utvecklingstempot ökar.
Hur driver man sig själv?
(Till er som prenumererar: Ibland hamnar bilder högst upp i mailet, ber om ursäkt för det.)
- Först engagerar man sig i ett syfte – man driver inte sig själv om man inte bryr sig om hur det blir.
- Sedan bestämmer man sig för hur man ska bidra till att syftet uppnås.
- I det runda fältet genomför man, och…
- …utvärderar parallellt hur det går.
- Emellanåt utvärderar man hela processen – gör vi några framsteg?
Observera att man bestämmer själv! Utan den friheten finns det ju ingen anledning att engagera sig i syftet och ta ansvar för att det uppnås. Det här är huvudpoängen med New Work – att medarbetare själva anpassar sitt agerande när situationen kräver det. Här uppstår engagemang, förändringsförmåga och utveckling.
Observera att man utvärderar själv! Förståndiga människor provar hellre nya saker när de kan avgöra om de fungerar. Och om de inte fungerar, känns det bättre att man upptäcker det själv.
Utvärderingarna kan leda till omprövningar på tre nivåer (prickade pilar):
- Borde jag genomföra mina aktiviteter på ett annat sätt?
- Borde jag välja andra aktiviteter?
- Borde själva syftet justeras?
Men… tappar inte cheferna kontrollen?
Svaret beror på vad man vill att cheferna ska ha kontroll över.
Cheferna får mindre kontroll över sina medarbetare. Deras team får sammanlagt mer kontroll över det oförutsägbara. Vad är viktigast? Något att fundera på!
Medarbetarna måste alltså vara motiverade för att det här ska fungera. Helst ska det var inre motivation.
Vad är inre motivation?
Det finns olika typer av motivation. Frederick Hertzberg lade grunden för vår syn på motivation 1959, när han skiljde på hygienfaktorer (lön, arbetsmiljö, etc) som gör oss nöjda eller missnöjda med vårt arbete, och motivationsfaktorer (ansvar, möjligheter, etc) som gör oss mer eller mindre motiverade. Observera att det är två olika skalor: hygienfaktorerna har stor nedsida (folk blir jättearga om de känner sig orättvist behandlade) och en begränsad uppsida (man blir glad för en löneförhöjning, men vänjer sig fort). Motivationsfaktorerna har tvärtom en begränsad nedsida (folk blir ointresserade, men kan ändå uträtta ett och annat) och en stor uppsida (engagerade medarbetare åstadkommer mycket mer).
I korthet säger Hertzberg att arbetsgivare bör undvika missnöje genom att ha bra hygienfaktorer, men bör jobba mer med motivationsfaktorer för att medarbetare verkligen ska engagera sig.
Nyare forskning håller med Hertzberg i stort, men numera talar man om inre motivation, när man motiveras av själva uppgiften; i motsats till yttre motivation, när man utför en uppgift för att få en belöning eller undvika ett hot. (Se en mer utförlig beskrivning här (Kuvaas, Dysvik) och här (Pink).) Fortfarande anses att man behöver erbjuda ’rättvisa’ villkor för att människor ska vilja arbeta, men att inre motivation har en större potential och förknippas med högre produktivitet, lojalitet, kreativitet och mer självdrivande medarbetare.
De flesta människor anger inre motivation som en viktigare faktor än yttre. Intressant nog har det visat sig att de flesta ändå tror att andra människor styrs mest av yttre motivation. Det kanske kan förklara varför det är mer fokus på löner och bonusar och mindre på att förstärka inre motivation.
Här bredvid visas Thomas’ modell för att beskriva inre motivation. (Till er som prenumererar: Nu kan det finnas en bild högst upp i mailet igen, beklagar det.)
Känner ni igen innehållet i de fyra rutorna? Det är bra likt faktorerna i bilden ovan om hur man driver sig själv! Thomas menar att det mest motiverande är att få arbeta med något meningsfullt, att själv få avgöra hur det ska gå till, att känna sig kompetent, och att kunna mäta sina framsteg. Hans beskrivning får stöd av en rad andra författare, till exempel Mihaly Csikszentmihalyi (ni vet, han som myntade begreppet flow, läs mer om det här).
Det finns alltså potentiellt en kraftig positiv spiral här: motiverade medarbetare vill driva sig själva vilket gör dem ännu mer motiverade, osv. OBS att det är medarbetarnas subjektiva känsla som triggar motivationen (inte deras chefers uppfattning…).
Tips till chefer
Modellen visar hur man som chef kan öka motivationen hos sina medarbetare och samtidigt hjälpa dem att bli mer självdrivande:
- Meningsfullt syfte:
Kan vi öka engagemanget för syftet? Vad gör vi som väcker positiva känslor? Samhällsnytta? Träffar alla medarbetare kunder? Vet alla hur viktiga vi är för våra kunder?
Det kan vara svårt att avgöra hur engagerade medarbetarna är i syftet. Det brukar visa sig tydligast under nästa punkt – hur mycket initiativ tar de?
(Läs mer om att förstå kundnytta här.) - Bestämma själva:
Självdrivande medarbetare ökar idéflödet i en organisation. När många funderar på bättre lösningar, kommer olika alternativ fram.
Om idéerna kommer som frågor eller förslag, tyder det på att medarbetarna inte känner att de har mandat att själva välja vad de ska göra. Vad behövs för att vi ska kunna lägga ut fler beslut? Samordnar sig medarbetarna med varandra, eller springer vi runt och samordnar dem?
(Läs mer om självdrivande medarbetare av Oncken här och Amabile här.) - Utvärdera löpande:
Hur kan vi underlätta för medarbetarna att själva bedöma hur bra deras arbete går? Något vi kan mäta? Systematisk feedback från kollegor?
(Läs mer att testa här (Wilkinson) och mäta här (Bock) och här (Austin).) - Utvärdera framsteg:
Hur kan vi se om vi uppfyller syftet? Om vi blir bättre på det vi gör? Om vi hjälper kunder mer?
(Läs mer om vikten av att se framsteg här (McKeown).)
Thomas sammanfattar det hela med att chefer ska försöka inspirera för syftet, aktivt släppa ifrån sig beslut, coacha för löpande utvärdering, samt ’mäta och hurra’ – scorekeeping and cheering – för att uppmärksamma de framsteg som görs.
Om författaren
Kenneth Thomas är forskare och författare från UCLA i Kalifornien. Förutom motivation på arbetsplatser har han arbetat med ledarskap, stresshantering och med modeller för konfliktlösning.