Del 3 av 4, Work Rules That Will Transform How You Live and Lead, Laszlo Bock, 2015
Googles HR-chef beskriver hur de ständigt utvecklar alla delar av sin verksamhet – konsekvent, faktabaserat, värderingsstyrt. Inga komplicerade grepp, utan arbetssätt som vi alla kan lära oss av.
Grunden är att mäta allt så att beslut alltid kan tas på korrekt underlag. Nya grepp provas ständigt och de mäter och utvärderar effekten av varje ny idé innan den rullas ut till sina 10 000-tals medarbetare.
Mät allt, berätta allt
Google har horder med skickliga statistiker anställda, det är ju en del av deras affär. Statistikerna används inte bara till produktion utan också till att bygga verktyg för att leda företaget.
De försöker ta reda på vad som egentligen är sant och vad som är tillfälligheter eller illusioner avseende medarbetares prestationer, chefers ledaregenskaper, kandidaters lämplighet, personalförmåners påverkan på effektiviteten och annat svårt.
Det man inte mäter är arbetstid. Folk kommer för det mesta mellan 6 och 10 på förmiddagen och går hem vid alla möjliga tidpunkter. Man kan också se en topp i online-aktivitet hemifrån på kvällen.
”It is not up to us to tell people when to be creative.”
Men allt annat mäts och måtten är tillgängliga för medarbetarna. Man spar mycket chefstid om människor kan utvärdera sig själva.
Spark with imagination, fuel with data.
(Ungefär: starta med fantasi, driv med fakta.)
Mät för att förbättra
Alla Googlers ombeds att anonymt bedöma sina teamkollegors arbete. Det minskar risken att någon missgynnas för att ha en dålig relation med sin chef. Det ökar också det antal medarbetare som en chef kan hantera och bidrar till att hålla igång en diskussion om vad vi ska åstadkomma, vad som är viktigast och hur vi ska utvecklas.
Bock berättar om hur mätningar hjälpte en grupp att lösa sina samarbetssvårigheter.
Alla i gruppen fick svara på två frågor om varje kollega var tredje månad: ”Under det senaste kvartalet har den här personen hjälpt mig när jag bett om det.” och ”Under det senaste kvartalet har den här personen involverat mig när jag kunde bidra till eller när jag påverkades av hans/hennes arbete.” Svaren gjordes till en rankinglista och alla fick veta sin egen plats på listan (inte de andras).
Det räckte för att ändra beteendet hos dem som ställde till mest problem och därmed kunde hela gruppen lyfta sig.
Studera både bäst och sämst
Ett misstag man gärna gör är att tro att det är det stora flertalet av genomsnittliga medarbetare som står för det mesta av utvecklingen i ett företag. Google menar tvärt om – i vissa yrken är det ett litet antal topp-presterare som står för en helt oproportionell andel av framstegen. De som är riktigt bra förtjänar ofta mer uppmärksamhet än vad de får.
Ett annat misstag är att helt ge upp sina sämsta medarbetare. Google letar rätt på sina 5 % sämsta och meddelar dem hur de ligger till. Sedan satsar man på att göra dem bättre – utbildning, praktik i annat team, annat jobb inom företaget,… För det mesta lyckas man faktiskt få upp medarbetaren till att prestera genomsnittligt (vilket på Google är rätt bra).
Google studerar både sina bästa och sina sämsta väldigt noga. Med Best Practice studerar man ju de bästa och vad de har gemensamt, men dessa egenskaper kanske också finns hos de sämsta, kanske till och med starkare! Man ska studera båda grupperna och se vad skillnaderna mellan dem är för att kunna dra riktiga slutsatser.
Mät för att belöna
Mätning blir särskilt svårt och känsligt när den kopplas till belöning.
Google har haft ett rankingsystem med 41 nivåer och det var mycket diskussioner om hur krångligt det var och ifall det var rättvist. Ett nytt system med fem nivåer togs fram och testkördes parallellt med det gamla för att se om utfallen var jämförbara. 41 nivåer visade sig vara bara hårfint bättre än fem, så nu är det fem.
Om bedömningarna ska vara rättvisa över hela företaget, då måste nivåerna ständigt kalibreras mot varandra. Detta är ett av skälen till att chefer inte själva får avgöra vilka som bör få en befordran eller en bonus.
Kalibreringsmöten inleds med en påminnelse om vanliga misstag i tänkandet, till exempel den mänskliga svagheten att tillskriva händelser större betydelse om de skett nyligen.
Råd om mätning
Fyra råd om att mäta prestationer:
- Var noga med att sätta målen rätt. Gör målen offentliga och ambitiösa.
- Ta in feedback från kollegor. Drivna människor gillar att få konkreta råd om hur de kan utvecklas. (Många företag har mer stringenta processer för hur medarbetare ska belönas än hur de ska utvecklas!)
- Kalibrera ordentligt så att mätningarna blir rättvisande mellan olika delar av företaget. Det sker bäst i möten, även om det tar tid. I mötena får man också chansen att påminna varandra om vad vi sätter värde på i företaget.
- Prata aldrig om utveckling samtidigt som lön/bonus, utvecklingen försvinner då. Det ska vara två helt olika samtal vid olika tillfällen.
Belöning
Bonus
Bonusar baserades tidigare på lönen, men det innebär att den som lyckats förhandla sig till en högre ingångslön (vilket inte blir 100 % rättvist) alltid i fortsättningen också får högre bonus. Det uppfattades som orättvist, så numera baseras bonusen på genomsnittslönen inom det arbetsområde man jobbar i.
Bonussystemet skapades av medarbetarna själva. En grupp på 30 personer fick all lön- och produktivitetsstatistik (fanns förstås på individnivå) och därifrån tog de fram den modell som används idag.
Google hade tidigare Founders’ Awards där man varje år delade ut priser till dem som på något spektakulärt sätt bidragit till kundnytta. Det kostade mycket och ledde alltid till diskussioner om rättvisa så det slutade man med.
Det är vanligt på arbetsplatser att lönespridningen för en viss uppgift är sådär 20-30 %, men en topprogrammerare är värd 300 gånger mer än en genomsnittlig programmerare. Om man är skicklig och utvecklas snabbt så kan man fördubbla sin produktivitet första året på jobbet, men man får sällan mer än 10 % i löneförhöjning.
Det mest rationella för en riktigt duktig medarbetare är att söka ett annat jobb – då kan man få en lön som mer motsvarar det man levererar. Efter allt jobb som man lagt på rekrytering (se föregående inlägg) är det oerhört dumt att underbetala sina bästa medarbetare.
Så två Googlers kan formellt ha samma jobb, men den ena får optioner för $10 000 och den andre för $1 000 000. Det känns obekvämt först, men då ger man sina bästa en anledning att stanna och ger alla andra något att sträva efter.
För att göra så här måste man klara att mäta prestationer på ett säkert och genomskinligt sätt. Man måste dessutom kunna erbjuda medarbetare hjälp i sin utveckling, så att det är meningsfullt för alla att sträva efter de högsta nivåerna. Annars får man snabbt en miljö av avundsjuka och bitterhet.
Annan belöning
Efter en period av särskilt intensiv debatt om mätningar och bonus började Google experimentera med belöningar som inte är pengar – middagar, resor, Disneyland, kaffemaskiner. Naturligtvis följde man upp (vad trodde ni?) mottagarnas nöjdhet och jämförde med en kontrollgrupp som fick motsvarande belopp i kontanter. Resultatet: man blev mindre glad för kontanter, och skillnaden var ännu större fem månader senare.
Folk blir också glada när de får beröm. Google har ett system – gThanks – för att underlätta för kollegor att ge varandra uppskattning. Det är en digital anslagstavla där man kan ge och motivera beröm, och man kan dessutom ge sin kollega $175 (ca 1 500: -) i belöning.
Förmåner för alla
Google är kända för att deras kontor erbjuder medarbetare all möjlig service. Det mesta får man själv betala för, men det sparar mycket tid att kunna göra sina ärenden på jobbet i stället för att ta sig ut på stan. Googlers uppmuntras att själva skapa sin arbetsplats, och egentligen skulle alla större arbetsplatser kunna göra likadant. Det är bara att förhandla med en lokal kemtvätt, bilverkstad, frisör, massör om att få erbjuda sina tjänster någon dag per vecka eller månad.
I USA är det ganska vanligt att man har en ”Take Your Child to Work Day” när alla som vill får ta med sig sina barn till jobbet. På Google har man dessutom en ”Take Your Parents to Work Day” där man presenterar produkter och erbjuder föredrag till medarbetares stolta föräldrar.
Talks at Google är en intern TED-kopia (ligger förstås också på YouTube). Där bjuder man intressanta personer till att hålla korta föreläsningar om skiftande ämnen. Det kanske är svårt att få Lady Gaga att komma till en liten firma i Sverige (men hon har varit hos Google), men det lokala kommunalrådet, kanske? Greenpeace? Kvarterskrogens kock?
Random Lunches är en funktion där man slumpmässigt kopplar ihop folk som inte känner varandra att äta lunch ihop.
Man försöker också bygga in slumpmässiga möten i lokalerna. Små minikök mellan avdelningar ökar chansen att man stöter på någon som man inte normalt jobbar med.
Det mesta av ovanstående är gratis för företaget, det som kostar är gratis lunch och gratis dagis. För det mesta krävs bara ett initiativ från en medarbetare och en tillåtande inställning från företaget.
Bock påpekar att kontoret inte är skapat för att folk ska vara kvar på jobbet så länge som möjligt. Eftersom prestationer mäts så noggrant är det ingen som behöver lägga sig i om folk jobbar här eller där eller hur länge.
Lärdomar
- Mät och berätta! – Låt medarbetare använda måtten till att utvecklas.
- Fråga kollegorna! – De vet oftast vad de andra i teamet åstadkommer.
- Kalibrera! – Låt inte närmaste chef bestämma.
- Ha stenkoll på de bästa och de sämsta.
- Betala olika! – Erkänn att det verkligen är skillnad när det är det.
- Annat än pengar! – Glöm inte att presenter, firande och beröm från kollegor kan vara ännu mer uppskattat.
- Förmåner! – En del förmåner kostar inte så mycket. Gör arbetsplatsen enkel, bekväm och intressant.
Om författaren
Laszlo Bock anställdes på Google 2006 som chef för People Operations. Google har sedan dess växt från 6 000 till över 60 000 anställda och vunnit otaliga utmärkelser som ”Bästa Arbetsplats” eller motsvarande i 16 länder. Google anställer tusentals personer varje år och får in över 2 miljoner ansökningar.
Köp boken på Adlibris här, eller på Bokus här.