Del 2 av 4, Work Rules That Will Transform How You Live and Lead, Laszlo Bock, 2015
Googles HR-chef beskriver principerna för Googles People Management och detta avsnitt handlar om rekrytering.
Google anställer 1000-tals personer varje år och rekrytering är en av deras viktigaste framgångsfaktorer. De har lagt stor energi och kreativitet på att utveckla sin process till att vara både effektiv och träffsäker.
Syftet med Googles People Management är att uppnå effektivitet, samhörighet och innovation i organisationen. De har därför utvecklat ett arbetssätt där medarbetare ska kunna vara så självdrivande som möjligt.
Väldigt mycket rekrytering
Google gick från 6 000 till 60 000 anställda mellan 2006 och 2013, så det är klart att de ägnat mycket kraft åt att utveckla sin rekryteringsprocess. Det viktigaste är ju att få in rätt personer, men med en så hög rekryteringstakt blir det också viktigt att spendera minimalt med tid på varje kandidat.
I början ägnade de flesta Googlers 4-10 timmar i veckan till rekrytering, och toppcheferna (och förstås HR) ännu mer. Fortfarande är de flesta anställda engagerade, men arbetsinsatsen per rekrytering har minskat med 75 % samtidigt som kvaliteten har ökat.
Under de första 10 åren var interna rekommendationer den viktigaste källan till att hitta rätt personer (Över 10 ggr bättre hit-rate än andra kandidater). Råd från Bock:
- Be ALLA anställda om rekommendationer. Påminn ofta.
- Be dem med bredast nätverk att lägga MER TID på att jaga kandidater.
Kanske heltid.
Alla moment i alla rekryteringar mäts och sedan utvärderas hur bra det går för personen som blir anställd. Man testar ständigt och systematiskt vilka Googlers som är skickligast på att intervjua och vilka delar av processen som bör ändras eller bytas ut.
Vilka system ger bäst kandidater? (Interna referenser) Vilka ger sämst? (Jobbsiter på nätet) Hur många intervjuer är optimalt? (Fyra, sedan blir förbättringen marginell) Vilka sorts frågor ska man ställa? (Systematiska med följdfrågor) Vilka tester är mest meningsfulla? (Arbetsprov och problemlösning) Vem bör intervjua? (Flera olika inkl någon från teamet) Är betyg viktiga? (Inom två år efter examen, sedan inte)
Det mest extrema testet? Att de en period anställde kandidater som processen sorterat bort för att se om de verkligen klarade sig sämre än de utvalda!
Bästa metoderna
Google anställer 0,25 % av dem som skickar in en ansökan. Det är en lång och mödosam process att identifiera vilka 99,75 % man ska välja bort.
Ett enkelt grepp är att köra kandidaters CV:n mot alla anställdas CV:n. Då kan man hitta någon gammal klasskamrat eller arbetskamrat och få en intern referens som kanske är uppriktigare än en vanlig referens och som bättre förstår vem som passar för jobbet.
Det är fyra områden som man undersöker hos kandidaterna:
- Generell kognitiv förmåga
- Ledarskap – att leda sig själv, att se till att andra kan göra sitt bästa, att hjälpa till att få önskvärt utfall på teamets arbete.
- Googleyness – Intellektuell ödmjukhet, ansvarskänsla (tänker som en grundare, se föregående inlägg), bekväm med osäkerhet (ingen vet vart Google tar vägen) och bevis för att du gjort något modigt eller intressant i ditt liv.
- Rollrelaterad kunskap – minst viktigt, men ibland bra att ha. Den som har för mycket erfarenhet med att utföra en viss uppgift riskerar dock att dra med sig en massa konventionellt tänkande om hur den ”måste” göras. Bättre med en nyfiken generalist, de brukar kunna leta sig fram till lösningar.
Intervjua är svårt! Intrycket som en kandidat ger de först 10 sekunderna av en intervju styr sedan hur hela intervjun går. Googles statistiker såg ett alldeles för svagt samband mellan hur kandidater verkade under intervjuerna och hur bra de sedan visade sig vara på jobbet.
Det säkraste verktyget för att förutsäga framtida prestation hos en kandidat (29 %) har visat sig vara arbetsprover, men i många jobb går det inte att skilja ut en uppgift som kan testas på ett rimligt sätt.
På andra plats (26 %) kommer två metoder. Dels tester av generell kognitiv förmåga (dvs problemlösning, upptäcka samband, etc) och dels strukturerade intervjuer (dvs ett frågebatteri som används konsekvent med kriterier för poängsättning). Frågebatterier kan vara att be om exempel på situationer (”Berätta om ett tillfälle när du …”) eller hypotetiska (”Vad skulle du göra om du…”).
Strukturerade intervjuer kräver mycket arbete. De tar tid att skapa och utvärdera intervjufrågor och de måste ständigt uppdateras så att inte kandidater vet på förhand vilka frågor de kommer att få. Googles lösning är att ha en katalog, så när intervjuer ska förberedas väljer rekryteraren de frågor hon tycker är lämpligast för just det jobbet. Exempel:
”Berätta om en gång när ditt beteende fick stor betydelse för ditt team.”
Uppföljningsfrågor: ”Vad var ditt syfte?” ”Hur reagerade de andra i teamet?”
Så, hur många intervjuer behövs för att hålla en bra rekryteringskvalitet? Svaret är fyra! Fyra intervjuer ger 86 % tillförlitlighet, men en femte förbättrar bara siffran till 87 %. (Visst är det fascinerande att de har statistik på allt?)
Självklart följer man också upp de som rekryterar – hur bra klarar sig de kandidater som de har rekommenderat för anställning? Man har kunnat se att det är viktigt att ha flera olika som intervjuar, och ju mer olika intervjuarna är desto bättre resultat.
Bara de bästa
Alla kandidater ska lämna sin intervju med känslan att de just haft en av de bästa dagarna i sitt liv. Ingen dålig ambition! Särskilt de som INTE blir anställda ska känna så. Google har förstås följt upp det också. 80 % av dem som inte fick jobbet de sökte svarade att de gärna skulle rekommendera en vän att söka jobb på Google.
Omsorgen om dem som blir nobbade gäller också vid interna rekryteringar. Det är lätt att göra misstaget att bara uppmärksamma och fira den person som fått en befordran eller ett nytt jobb internt. Men man ska inte glömma de andra som sökte jobbet men inte fick det. De kanske känner sig orättvist förbigångna och förolämpade, och i så fall är risken stor att de slutar. Google tar eftersnack med var och en som sökt men inte fått ett jobb, för att säkra att de förstår varför valet föll på någon annan.
Bock menar att man måste mena allvar med devisen att bara anställa folk som är bättre än man själv, annars vattnar man ur företaget varje gång en ny person kommer in.
Men de ska vara bättre i en vid bemärkelse, man ska inte anställa någon bara för att den är smart, det ska också vara en person som passar in på Google, som gör sin omgivning mer framgångsrik. Citat från boken om missriktad övertro på smarta individer:
Vissa gör antagandet att ett företags förmåga bara är summan av alla anställdas förmågor.
Man måste tro på stjärnor om man inte tror på sitt system.
Många Googlers har doktorerat, men vissa tog sig knappt igenom gymnasiet. Google har förstås undersökt det statistiska sambandet mellan höga betyg och hög prestationsförmåga. Det fanns inget samband utom de första två åren, så nu ber man bara om betyg från nyexade kandidater.
Google är fullt av folk som har startat välgörenhetsprojekt, vunnit olympiska medaljer eller gjort annat som visar på drivkraft och viljestyrka.
Det gäller att hålla emot trycket att anställa någon som är ”tillräckligt bra”. Grupper som desperat behöver folk sätter press på HR – ”Vi behöver bara en assistent som kan svara i telefon”. Men det är en kolossal skillnad på hur mycket avlastning man får av en genomsnittlig assistent jämfört med en som är exceptionellt bra, så det är värt att vänta på den bäste, menar Bock
Men inte ens Google kan bara välja och vraka helt som de vill, de måste också få sina bästa kandidater att vilja börja jobba där. De flesta får ta en lönesänkning för att komma till Google (fast många har fått aktieoptioner och blivit förmögna på det).
Det säkraste sättet att lock in en tveksam kandidat är att visa honom/henne vilka superstjärnor de får jobba med. Ambitiösa personer lockas av att vara omgivna av likasinnade som sporrar och inspirerar.
Så om man lyckas med att bara anställa folk som är bättre än man själv, då har man också funnit det bästa argumentet för att nästa kandidat man vill ha ska vilja ta jobbet.
Lärdomar
Bock ger fyra råd till alla som rekryterar:
- Kompromissa aldrig – Det är mycket bättre att vänta än att välja någon som är ”nästan rätt”.
- Hitta egna kandidater – Annonser drar alla, inte bara dem du vill ha. Få alla anställda att leta!
- Bedöm kandidater objektivt – Ta med kollegor och medarbetare, följ upp hur noggranna intervjuarna är med anteckningar. Ta reda på hur framgångsrika olika intervjuare är.
- Ge kandidaten ett skäl till att acceptera – Var tydlig med missionen och låt kandidaterna veta vilka fantastiska människor de kommer att få arbeta med.
Om författaren
Laszlo Bock anställdes på Google 2006 som chef för People Operations. Google har sedan dess växt från 6 000 till över 60 000 anställda och vunnit otaliga utmärkelser som ”Bästa Arbetsplats” eller motsvarande i 16 länder. Google anställer tusentals personer varje år och får in över 2 miljoner ansökningar.
Köp boken på Adlibris här, eller på Bokus här.