Crucial Accountability – Tools for Resolving Violated Expectations, Broken commitments and Bad Behavior; Patterson, Grenny, McMillan, Switzler, 2013.
Vad gör man när folk inte gör det de ska, bryter sina löften eller beter sig allmänt illa? De flesta tycker det är svårt att säga ifrån och tycker att det alltför sällan får avsedd effekt – ibland blir situationen till och med värre.
Boken Crucial Accountability innehåller bra, praktiska råd om hur man kan tänka och göra. Urval nedan:
När ska man säga ifrån?
För de flesta av oss är svaret: ”Oftare än vi gör”!
Det är svårt att säga ifrån. Den som tar emot vår tillsägelse går antagligen i försvar och kanske till och med blir riktigt sur, arg eller ledsen, och vi har inte tid att ta hand om det just nu. I värsta fall leder vår tillsägelse till att en relation blir sämre under lång tid.
Vi kanske intalar oss att vi ska vänta för att se om det händer igen? Och om det händer många gånger blir vi jättearga och säger ifrån på skarpen. Kanske till en väldigt överraskad person som inte förstår vad problemet är – han har ju gjort likadant 10 gånger förut utan att det varit något problem!
Syftet med boken är att hjälpa oss att säga ifrån oftare, innan vi blir arga, på ett sätt som den andra personen kan ta emot. Vi ska kunna vara tydliga utan att skrämmas eller reta upp folk.
Hur ska man säga ifrån?
Man ska vara lugn och sansad.
När vi blir arga eller stötta, lämnar blodet hjärnan och går till musklerna. Det som är kvar i hjärnan sysslar med känslor och gissningar – inget går till strategiskt tänkande, möjliga alternativ eller långsiktighet.
Ta exemplet när Per-Ove missar deadline för månadsrapporten
tredje gången på fem månader.
Vi pratade om det efter första gången och han lovade bättring.
Nu är måttet rågat, styrelsemöte utan månadsrapport – igen! Jag kopplar in reptilhjärnan och säger saker som ”ansvarslös”, ”borde skämmas” och ”kommer minsann att få konsekvenser”.
Vi har alla en förmåga att bedöma andras handlingar på ett annat sätt än vi bedömer våra egna. Andra människors handlingar beror på hur de ÄR. Ett dåligt beteende beror på personens inneboende karaktärsbrister.
När vi själva beter oss illa, däremot, så beror det förstås på SITUATIONEN eftersom vi är trevliga personer med sunda värderingar EGENTLIGEN. Lite orättvist, eller hur?
När vi dömer ut folk så där, gör vi det svårt för oss själva att lösa problemet. Det går inte att lösa problem med en idiot, det kan man bara göra med någon som har god vilja och förmåga. Innan vi försöker lösa ett problem måste vi alltså lugna ner oss tills vi klarar av att se den andre som en potentiellt bra person.
Så vi ska byta den vanliga frågan: ”Vad är det för fel på honom/henne?” till ”Varför skulle en resonlig, vettig och sympatisk person göra så där?”. Då har vi chansen att komma någon vart.
En sak till:
När vi har sagt något elakt eller hotfullt – då ska vi inte följa upp med att förklara, ens för oss själva, att den andra minsann förtjänade det eller behövde det. Det kan ju kännas bra i stunden, men det är inte sant och det gör inte världen bättre. Vi har bara gett den där personen – som kanske verkligen behövde lära sig ett och annat – en ursäkt att bortse från vad vi sa eftersom det var så oskickligt framfört.
OK, nu är vi lugna och intresserade av att få den rimliga förklaringen till det vi stör oss på.
”Per-Ove, kan vi snacka en stund?”
Vilka frågor ska man ta upp?
Det är viktigt att välja rätt ämne och lätt att hamna fel. Ett problematiskt beteende har ofta tre nivåer, och det är bra att hålla isär dem.
Nivåerna är sakfråga, mönster eller relationsfråga (CPR – Content, Pattern, Relationship).
I Per-Oves fall ovan är sakfrågan en missad deadline, mönstret är att det händer ofta och relationsfrågan att han bryter sitt löfte om bättring.
Mitt samtal med Per-Ove ska handla om den nivå som är viktigast för mig, i det här fallet relationsfrågan. Vad är det som gör att Per-Ove inte håller sitt löfte?
”Det här är tredje gången, Per-Ove, fastän du lovade. Hur kan det bli så?”
Nya nivåer kan uppstå plötsligt
Det händer att vi startar ett allvarligt samtal enligt alla konstens regler. Vi har fokus på en fråga vi vill lösa, men plötsligt uppstår en helt annan fråga.
Antag att Per-Ove reagerar med att säga ”facistkärring”.
Hmm, nu har vi två frågor att lösa – vilken ska vi ta först?
Regeln är att om den nya frågan är mer allvarlig, mer brådskande eller mer känslomässig så ska man ta den direkt. Facistkärring går först. Verkligen.
Om Per-Ove i stället förklarar att ”Sara i receptionen behövde akut hjälp med en viktig sak”
är det mindre uppenbart vad man ska göra.
Per-Ove vill styra bort samtalet ifrån sin opålitliga tidhållning till att prata om en enskild händelse där hans prioritering kan försvaras.
Listigt, Per-Ove, men det går vi inte på!
Att inte kunna lita på att en medarbetare håller överenskommelser är både mer allvarligt och mer känslomässigt än frågan ifall det var viktigt att hjälpa Sara. Regeln säger att pålitlighetsfrågan går först. Vi kan prata om Sara senare.
Vad är det som gör att Per-Ove inte håller sitt löfte? Vill han inte eller kan han inte?
Vilja och kunna
Två huvudområden ökar prestationsförmågan: motivation och förmåga. Båda dessa områden influeras på tre sätt: personligt, socialt och strukturellt:
| Motivation: | Förmåga |
| 1. Vill själv | 1. Kan själv |
| 2. Grupptryck | 2. Hjälp från andra |
| 3. Belöning och straff | 3. System och verktyg |
I början av texten berördes vår mänskliga tendens att snabbt koppla en persons bristande prestationer till att vederbörande är en dålig människa som struntar i att göra sin plikt. Men ”vill själv” är bara en av sex möjliga förklaringar!
En poäng med att förstå den här tabellen är att vi lättare kan komma åt roten till problemet.
Det är en himla skillnad på vilka åtgärder vi ska ta till om problemet är att
Per-Ove inte har lust att göra månadsrapporten jämfört med om
han inte lyckas få in underlaget för att hans kollegor är på semester.
När vi inser att alla sex faktorerna kan ligga bakom en persons beteende, då kanske vi kan sluta utgå ifrån att ett dåligt beteende beror på individens usla karaktär och uppenbara ovilja? Kanske gå från att vara åklagare och domare till att vara en intresserad medverkande?
Så – vad ska man göra?
Skapa säkerhet
Människor vill känna sig säkra. När de inte gör det, händer allt möjligt besvärligt. Det blir till exempel omöjligt att ha ett uppriktigt samtal.
(Läs mer om det från boken Crucial Conversations här – samma författare.)
Människor blir osäkra om de misstänker att en – eller båda – av följande gäller:
- Man respekterar dem inte som personer.
- Man bryr sig inte om vad de vill.
Man kan alltså öka säkerheten i rummet genom att visa respekt och att intressera sig för den andres motiv. Man behöver inte för den skull hålla med om vad de säger, bara visa respekt och intresse.
Det här gör man inte bara för att vara snäll, utan för att det höjer kvaliteten på samtalet. Det blir ett öppnare informationsutbyte, det blir lättare att ta in vad den andra parten säger och en överenskommelse blir mer hållbar.
Vara öppen med vad du själv vill
Att tydligt deklarera både vad man vill och inte vill kallas Contrasting.
”Jag vill inte anklaga dig, men jag såg dig sova på jobbet
och vill förstå vad som pågår”.
Syftet är att göra det lättare för den andre att delta i samtalet utan att man själv backar från att ta upp det som känns obehagligt att tala om.
”Jag vill inte att du ska uppfatta det som att jag är missnöjd med din arbetsinsats,
men det finns en sak som jag undrar över och vill tala om.
Är det OK?”
Be om lov att ta upp frågan – ett utmärkt sätt att visa respekt utan att tona ner budskapet.
Motivera och förenkla
Gör konsekvenser tydliga – inga hot, men naturliga, logiska följder. De flesta människor vill göra ett bra jobb och blir motiverade av att förstå sammanhanget de arbetar i.
Det är lätt att bortse från konsekvenser som ligger långt fram i tiden, men vi kan hjälpa till att få händelser längre fram att kännas mer angelägna. (Läs mer om Hot System och Cool System här.)
Vår uppgift som ledare är att göra svåra och tråkiga jobb enklare. Det är långsiktigt bättre än att lägga krut på att pressa folk att göra något de inte vill eller kan.
Involvera
Människor gillar sina egna idéer bäst. Det är mycket lättare att känna sig motiverad att lösa en uppgift om man själv har kommit på vad man ska göra.
Men att involvera andra i problemlösning är inte bara ett listigt trick för att få dem att tro att de kan påverka. De lär sig ju också mer om motiven bakom valet av lösning och kan därför bättre avgöra när och hur lösningen ska tillämpas.
När man resonerar om ett problem blir man involverad i hela tankeprocessen hos den andre. Att förstå – och kunna kombinera – olika sätt att tänka är en grundbult i kreativ problemlösning.
Involverandet kan alltså både motivera och öka förståelsen och leda till bättre lösningar.
Den ledare som redan bestämt sig för vad han vill, gör bäst att inte fråga. Det blir bara fånigt om medarbetarna ska försöka gissa vad chefen ändå redan tänkt.
Avsluta tydligt
Släpp inte taget i din lättnad över att ett svårt samtal gick bra!
Vad har ni kommit fram till? Vem ska göra vad, och när? Kanske hur? Bäst att låta den andre formulera slutsatsen så du inte nöjer dig med en vag nickning.
Följ upp!
Det är inte elakt och petimetrigt att följa upp, det är intresserat och tydligt. Man hjälper folk att lyckas och det kan vara ett bra tillfälle att ge beröm. Massa bra saker.
Ja, det tar tid, men gör det ändå!
Lärdomar
Vi ska säga ifrån när vi tycker att något är fel. Antagligen oftare än hittills.
Vi ska vara lugna och sansade. Förolämpningar och hot är inte bra.
Vi ska ta tag i rätt fråga – sakfråga, mönster eller relationsfråga?
Vi ska intressera oss för orsaken bakom problemet – motivation eller förmåga?
Vi ska skapa säkerhet i samtalet och involvera personen i att hitta en lösning.
Vi ska avsluta tydligt och följa upp.
Om författarna
Författarna driver konsultföretaget VitalSmarts som erbjuder både virtuella och IRL-utbildningar i ibland annat samtalsteknik. De är psykologer, sociologer och entreprenörer – en intressant mix av akademisk kunskap och praktiska meriter.
Se deras virtuella kurser här: www.vitalsmarts.com/events/training-events/ .
De lägger också ut bra videoklipp på www.vitalsmarts.com/bookresources.
Köp boken på Adlibris här eller på Bokus här.