Del 1 av 4, The Future of Management, Gary Hamel, 2007
För över 100 år sedan utvecklades en ledningsmodell för företag. Med hjälp av den så klarade vi omställningen från jordbruk och hantverk till industri. Fantastiskt!
Men borde vi inte kunna komma på något bättre till dagens företag? Ledningsmodellerna strävar mot kontroll, affärsplaner talar om innovation.
Managementgurun Gary Hamel resonerar öppet – och utan facit – om hur framtidens företag skulle kunna ledas. Inspirerande!
Fyra inlägg, det första handlar om varför vi bör ägna oss mer åt innovationsarbete.
Vad är problemet?
Först en påminnelse om vad utmaningen består av:
Normal företagsledning är fortfarande formell styrning. I ett par decennier har vi talat om hur organisationer behöver bli mer flexibla, agila, förändringsbara och innovativa, men de flesta verksamheter styrs fortfarande enligt en ledarskapsmodell från förr-förra seklet.
För över 100 år sedan var hierarkisk styrning ett kreativt genombrott. Med den kunde man effektivt arbetsfördela, resursallokera och mäta resultat, och därmed ge jobb till tusentals outbildade lantarbetare. Produktiviteten steg i hela samhället – bra på alla sätt. Systemet skapar förutsägbarhet, precision, stabilitet. Så vad är problemet?
Dagens utmaningar är inte desamma som de gamla. Det här vet ni allihop, men för er som behöver fräscha upp minnet varför vi behöver öka utvecklingstakten så kommer listan här:
- Förändringar går snabbare och kommer oftare
- Offentliga monopol bryts upp och skapar nya branscher
- Digitalisering gör det svårare att ta betalt för kunskap, information och talang i vissa branscher (musik, journalistik, …)
- Kunder har mer kunskap och mycket fler möjligheter att jämföra erbjudanden
- Hyperkonkurrens från lågprisleverantörer
- Nya tekniska lösningar ger nya möjligheter – om man orkar ta vara på dem. Annars orkar konkurrenterna, och då har man plötsligt halkat efter för att man inte har en app
- Välutbildade medarbetare förväntar sig att själva kunna styra över t ex arbetstider
- De konkurrensfördelar man lyckas skapa sig är ofta tillfälliga och ger bara lite andrum
- En effektiv produktionsapparat är fantastiskt bra att ha, men om det är det enda man har så blir prispress det enda sättet att konkurrera
- Osv.
Så vi måste både vara effektiva och förändringsbara och innovativa för att ständigt förnya vårt sätt att göra kunder glada.
Det här vet vi ju, och redan för 15-20 år sedan talades det mycket om att ”vi måste få medarbetare att bli mer förändringsbenägna”. Det talades mindre om att ändra det system som skapar effektivitet, förutsägbarhet, precision och stabilitet och som alltså är byggt för att förhindra förändringar från den mall man redan har. Det är inte snällt att begära förändring av medarbetare i ett system som styr mot stabilitet.
Men det finns också företag som har höga ambitioner – Google lade 2007 hälften av arbetstiden på produktutveckling. Såg ni? 50 %, varannan timme! Och de får mycket gjort – de scannar världslitteraturen, fotograferar den bebodda delen av världen, köper drönare och har just släppt sina glasögon. Förutom att de sköter sin kärnverksamhet, som helt dominerar marknaden.
Vi andra, med lägre ambitioner lägger vadå – 5 %? Eller 2 %? Eller hinner faktiskt inte just nu, men vi tänker nog börja nästa år?
Jobba ni, så tänker vi
Den vanliga ledningsmodellen går alltså ut på att dela upp arbetet så att det går fort att lära sig och se till att alla gör likadant. Effektivitet, förutsägbarhet, precision, stabilitet. Modellen har ingen mekanism för att ta tillvara enskilda medarbetares kunskap, erfarenhet och fantasi. Utom förslagslådan! Den skickar verkligen en tydlig signal – ”Andra är bättre än du på att bedöma om din idé är bra, och hur den i så fall ska tas om hand. Gå tillbaks till ditt jobb nu.”
Innovation har traditionellt varit något som ligger i staben. Specialister utvecklar medan resten av verksamheten ägnar sig åt – ni vet – effektivitet, förutsägbarhet, precision, stabilitet. Ibland får folk från linjen delta i projektgrupper, men huvudregeln är att innovation är skiljt från produktion.
Det finns flera nackdelar med den här modellen. Man missar kunskaper och erfarenheter från de flesta av medarbetarna. Man kan inte reagera särskilt snabbt – om folk ute i linjen upptäcker ett skifte i kundernas beteende eller önskemål så tar det tid innan informationen når staben. Där ska den värderas och bearbetas, är det någon annan som har sett det här, kanske ska vi ändra instruktionerna till folk i linjen, har vi verkligen underlag för ett sådant beslut, oj nu blev det bråttom, vem har mandat att ta beslutet,… Ja, ni vet.
För allt innovationsarbete gäller att det krävs många idéer för att komma fram till bra idéer. Forskningen är entydig på den här punkten – sambandet mellan mängd och kvalitet är starkt. Viktigt alltså, även av det här skälet, att engagera många medarbetare.
Så, hur får man människor mer innovativa? Fel fråga, säger Hamel, människor är redan engagerade och kreativa, fast inte så ofta på jobbet! Det vi behöver är en ny modell för företagsledning som släpper fram det som redan finns, och som kan omvandla idéer till lönsamma affärer.
Innovationsnivåer
Och vad menar vi då med innovation?
Den bästa definition jag sett kommer från innovationskonsulten Elaine Dundon som säger att ”Innovation är det lönsamma genomförandet av strategisk kreativitet”.
- Kreativitet, inte bara en marginell förbättring eller samma som andra.
- Strategisk, inte i godtycklig riktning utan i affärens fokus.
- Strategisk kreativitet kan ju också innebära att man är kreativ med sin affärsmodell.
- Och inte bara ett kreativt påhitt, alltså, utan genomfört och lönsamt.
Många företag bedriver ju någon sorts utvecklingsarbete, men oftast utan att det lever upp till begreppet innovation. Det kan vara basal utveckling, som marginella förbättringar av olika slag, eller defensiv utveckling för att komma ikapp ett försprång som konkurrenterna har. Viktiga saker, men snäppet enklare än det vi ska tala om här.
Hamel berör inte basal utveckling, men han definierar fyra nivåer av innovation beroende på hur stort konkurrensförsprång man kan skaffa sig:
- Operational Innovation – där man hittar ett nytt sätt att producera eller leverera sin produkt (vara eller tjänst). Det brukar dessvärre vara ganska enkelt att kopiera och ger då bara ett tillfälligt försprång. Linas Matkasse, till exempel.
- Product Innovation – där man hittar en innovativ produkt, alltså inte bara en förbättring av en gammal. iPad, till exempel. Det ger ett lite längre försprång, men kommer också att kopieras.
- Strategy Innovation – där en ny affärsmodell ger en konkurrensfördel. Ryan Air eller iTunes är exempel på hur man tar betalt på ett annat sätt än resten av branschen. Ännu längre försprång.
- Management Innovation – där ett nytt sätt att leda verksamheten ger ett försprång. Här är exemplen ganska få (Google! Spotify!), men det är här nästa stora försprång finns att hämta enligt Hamel. En organisation som, på alla nivåer, ständigt genererar problemlösning och innovationer – det kopierar man inte i första taget.
Se bara hur lång tid det tog för världens bilindustrier att förstå poängerna bakom The Toyota Production System (TPS). Man försökte i åratal kopiera deras produktionsprocesser (trodde att det var Operational Innovation!) utan att uppnå lika goda resultat i kvalitet eller antal timmar/bil. Internt kallas TPS tydligen också Thinking People System. Trots jordbävning och interna bekymmer är Toyota världens högst värderade biltillverkare även 2013. Lååångt försprång.
Utmaningen är alltså dubbel – vi behöver bli bättre på innovation ute i företagen, och för att klara det behövs innovation på området hur vi leder företag – Management Innovation.
Köp boken på Bokus här.