Del 1 av 1, Good to Great, Jim Collins, 2001.
En av världens mest sålda managementböcker, citeras ofta och ingår nästan i allmänbildningen. Men är den fortfarande aktuell? Ja, bitvis, läs om de bästa lärdomarna här.
Collins metod
Jim Collins har skrivit flera bästsäljare om företagsutveckling (Built to Last, Great by Choice, Too Big to Fail) och Good to Great har sålt i över 4 miljoner ex. Hans metod för att samla underlag till sina böcker får en del kritik, därför beskriver jag metoden först så får ni själva avgöra hur ni ska bedöma hans slutsatser.
Utgångspunkten var frågan ”Vad är det som gör att vissa företag växlar upp från att bara vara framgångsrika – Good – till att vara extremt framgångsrika – Great.” Collins team letade efter börsnoterade företag med en brytpunkt där bolagets värde plötsligt drog iväg från andra i deras bransch.
Varje GtG-företag har ett jämförelsebolag från samma bransch och med liknande utveckling under perioden före brytpunkten. Kriteriet var att GtG-företaget måste ha lyckats normalbra i 15 år före brytpunkten men haft minst 3 ggr högre värdeökning än jämförelsebolaget i minst 15 år efter brytpunkten.
Collins team har sökt efter likheter mellan GtG-företagen som samtidigt konsekvent skiljer sig från jämförelsebolagen. För att få vara med i boken måste likheterna förekomma i 100 % av GtG-företagen och i mindre än 30 % i de jämförande bolagen.
Tekniken är efterklok – välj kriterier, hitta företag som lever upp till dem, skapa en kontrollgrupp och leta efter likheter och skillnader. Inom naturvetenskapen skulle det inte anses som bevis, där anses man inte ha skapat en hållbar modell förrän man klarar att förutse ett händelseförlopp, och det kan inte Collins.
All managementteori dras ju med samma svaghet och jag tycker ändå att Collins observationer är intressanta och tror att han är ovanligt noggrann. Han börjar inte med en teori som han letar bevis för utan drar sina slutsatser direkt från insamlade data.
Däremot blir det gärna lite svepande – typ ”anställ bra människor” – men jag har plockat ut en del som är mindre självklart, åtminstone för mig.
Poänger i urval
Ledarstil
Collins och jag är överens om (vad sägs om den!) att det finns en tendens att förklara allting som händer i företag med ledarrollen. Om ett företag inte går bra så byter man ut VD och hoppas att problemet är löst, det är den enklaste vägen ut för en styrelse. (Ibland är ett VD-byte förstås helt rätt, men om vi alltid förklarar företags problem på det oreflekterade sättet så missar vi viktiga lärdomar.)
Collins instruerade därför sitt team att strunta i ledarfrågan och fokusera på andra, hårdare faktorer. Men när alla data samlats in så visade det sig att en viss ledarstil dominerar bland GtG-företagen och inte finns alls i jämförelsebolagen. Det är ju ändå lite intressant, eller hur? Så Collins fick ge sig och ta med ett kapitel om ledarstil.
GtG-företagen leds av ödmjuka, ofta lite blyga, personer med järnvilja. De hade rekryterats inifrån i 10 fall av 11. Jämförelsebolagens VDar var ofta mer karismatiska och utåtriktade och hälften rekryterades utifrån.
GtG-företagen fortsatte att vara framgångsrika efter att brytpunktens VD hade slutat, för deras VDar byggde verksamheten systematiskt. Jämförelsebolagens karismatiska VDar byggde verksamheten kring sig själva. När de slutade så lämnade de efter sig svaga ledningsgrupper som jobbat som ”assistenter” till VD och inte hade kapacitet att själva ta över när han försvann.
En GtG-VD är ”more plow horse than show horse”. Visst känns det bra? Man behöver varken vara genial eller karismatisk, bara viljestark och fokuserad.
Rätt personer i bussen
Rubriken handlar om att man först ska se till att man har rätt personer ombord för att sedan bestämma vart man ska åka. Först vem, sedan vart. Jämförelsebolagen följde ordningen ”först vart, sedan ser vi vem som kan ta oss dit”.
GtG-ledarna var otroligt noga med vilka de skulle jobba med. I flera av företagen fick ledningspersoner också flytta runt mellan olika funktioner för att man skulle se var de passade bäst. (Egen reflektion: Omflyttningar av viktiga personer ger dem också god inblick i flera av företagets delar. Det blir ett bättre fokus på hela företagets välmåga snarare än separata agendor och revirstrider.)
En av GtG-VDarna hade för vana att intervjua minst tre personer i veckan, vare sig det fanns några lediga jobb eller inte. Då hade han alltid några kandidater på gång när behov uppstod. Om han hittade någon tillräckligt bra så anställde han henne och hittade på ett jobb – så viktigt tyckte han det var att samla på bra människor.
En intressant upptäckt var att GtG-bolagen sätter sitt bästa folk där möjligheterna är störst. Så brukar man inte göra – man sätter gärna sina bästa på de största problemen eller helt enkelt det största verksamhetsområdet. Men den bästa möjligheten! Det kan ju vara ett obskyrt experiment i ett hörn, men det är där GtG-företagens bästa krafter sätts in.
Våga se brutala fakta i vitögat
Vissa delar in mänskligheten i optimister och pessimister. GtG-företagen lyckas vara både-och – de är optimistiska om sina möjligheter att lyckas, men bistert realistiska om vilka svårigheter de måste övervinna först.
I jämförelsebolagen fanns en tendens att försöka tona ner risker och motgångar eller bortförklara dem som tillfälliga. En nackdel med det (av flera!) är att anställda tvekar att föra fram dåliga nyheter – de vill inte bli bortviftade som pessimister.
GtG-företagen arbetade mer systematiskt med varningssignaler och med ”obduktioner” när något gått fel. Då vågar anställda också framföra information om risker de ser – viktigt för en ledning som ju inte kan se allting själv.
Man ska orka vara optimist och realist samtidigt. Utgå för att det går bra och förbered för att det går åt skogen.
Igelkottskonceptet
Metaforen kommer ifrån att igelkotten bara har en strategi för att möta fara, GtG-företagen har bara en strategi för sin utveckling och håller benhårt fast vid den. Jämförelsebolagen bytte mycket oftare mål och strategier.
Strategin sammanfattas i tre frågor:
- Vad kan vi bli bäst i världen på? Ett Igelkottskoncept är inte ett mål att bli bäst, en strategi att bli bäst, en intention att bli bäst eller en plan för att bli bäst. Det är en skarp förståelse för vad man skulle kunna bli bäst på. Väldig skillnad.
Jämförelseföretagen satte sina mål mer utifrån önskemäl och kaxighet än utifrån insikt. - Vad är nyckeln till vår lönsamhet? GtG-företagen hade enkla nyckeltal som följdes minutiöst och som alla kunde förstå. Ofta bara ett och ofta ett mått som var ovanligt i branschen.
- Vad brinner vi för? GtG-företagen tog sin passion och sin arbetslust på allvar. Om man inte är passionerat intresserad ska man ge upp tanken på att gå från Good to Great.
De tre frågorna är inte så märkvärdiga i sig, poängen ligger i kombinationen. All kraft ska läggas på det som svarar på alla tre frågorna.
Det man kan bli bäst på är inte nödvändigtvis det som man alltid har hållit på med. Flera av GtG-företagen skalade bort delar av sin gamla kärnaffär innan brytpunkten. Läkemedelföretaget Abbot, till exempel, som insåg att de låg för långt efter bolag som Merck med sin forskning och därför inte kunde bli bäst på sin kärnverksamhet – att utveckla nya läkemedel. De tog därför det smärtsamma beslutet att i stället använda sina kunskaper till att satsa på produkter som sänker sjukvårdskostnaderna. De blev snabbt ledande inom diagnos (snabb och riktig diagnos sänker vårdkostnaderna) och nutrition (medel för snabbare återhämtning för svårt sjuka och nyopererade patienter).
Gneta på
Alla GtG-företagen har en brytpunkt i sin värdestegring som ser exakt och plötslig ut. Inget av GtG-företagen upplevde själva att det fanns ett ögonblick då man såg ljuset och allt vände. I stället var det en gradvis utveckling, en långsam process fylld av tålmodigt arbete (4 år i snitt till brytpunkten).
Man körde inga stora förändringsprojekt med kick-offer, fanfarer och snärtiga projektnamn. I stället tog man ett steg i taget så att människor i organisationen efter hand kunde se vart man var på väg och blev uppmuntrade över de delframgångar som åstadkoms.
Jämförelseföretagen hade ett helt annat mönster. De lanserade interna kampanjer och skickade ut pressreleaser med djärva mål. De gjorde stora förvärv för att sätta fart på tillväxten.
GtG-företagen gjorde också förvärv, men alltid efter att Igelkottskonceptet var definierat och tillväxttakten redan börjat öka. Förvärvet användes till att öka farten på den tillväxt som redan fått fäste.
Lärdomar
Det går inte att bortse från personfrågorna, även om man försöker. Ledare är viktiga och de behöver rätt folk omkring sig. (Det visste ni, men ändå!)
Det finns några eviga sanningar om företagande – rätt fokus, rätt folk, disciplin och uthållighet. Inga nyheter, men bokens exempel är fortfarande inspirerande.
GtG-företagen var inte i tillväxtbranscher. Det var inte omständigheterna som gjorde dem framgångsrika. Framgång är ett beslut.
Köp boken på Adlibris, på svenska här eller på engelska här.
Eller köp den på Bokus, på svenska här och på engelska här.