Creativity, Inc. – Overcoming the Unseen Forces that Stand in the Way of True Inspiration, Ed Catmull (med Amy Wallace), 2014
Hur bygger man ett företag som kombinerar teknisk innovation med konstnärlig kvalitet med ekonomisk framgång? Ed Catmull beskriver hur kulturen på Pixar medvetet har byggts upp med fokus på att ge de bästa förutsättningarna för människor att vara kreativa. Här finns lärdomar för vilket företag som helst! Särskilt för dem som talar om innovation och nytänkande.
Pixar
Pixar startade 1976 som en dataanimeringsavdelning hos Lucasfilm (George Lucas, ni vet, med Star Wars filmerna). Då fanns inte dataanimering, så de utvecklade allt själva i takt med att datorerna blev kraftfullare. När George Lucas behövde pengar till sin skilsmässa såldes Pixar till Steve Jobs 1986.
På 90-talet började Pixar samarbeta med Disney och 2007 köpte Disney Pixar och gav deras chefer också ansvaret för Disney Animation Studios.
Lucas, Jobs, Disney – bra samarbetspartners för en kreativ verksamhet! Pixar har lyckats förena teknisk kreativitet (de har utvecklat sina verktyg själva, Catmull själv är doktor i datavetenskap) med konstnärlig kreativitet (filmmakandet, berättandet står i centrum) med gott affärsmannaskap.
En film tar i snitt 3 år att göra med 300 medarbetare. Det är som att driva ett litet företag i 3 år utan att ha en aning om vad kunderna kommer att tycka. Kräver mod och kreativitet.
Företag hindrar
På Pixar utgår man ifrån att alla medarbetare är begåvade och vill göra nytta.
Men varje företag hindrar sina medarbetare – oavsiktligt, osynligt, på massor av sätt – från att bidra med sin fulla förmåga. Därför är det ledningens uppgift att leta rätt på dessa hinder och eliminera dem.
Catmull formulerar inte något ledarskapsmanifest, men den centrala tanken i boken är denna:
Ledningen ska vårda den kreativa processen.
Den kreativa processen kräver mod att tänka fritt, kombinerat med tät och uppriktig feedback.
Ledningen ska vårda sina medarbetare och chefer.
Då blir de modiga nog att tänka fritt och att ge och ta emot feedback.
Vårda den kreativa processen
Inte ärlighet
Många företag har ärlighet som värdering, och det är inget fel med det.
Men Pixar tycker inte att det är tillräckligt. Kreativa processer skapar ju inte bara bra saker, utan också en hel del dåliga. I tidiga skeden är det ganska svårt att skilja det bra från det dåliga, men det är ändå viktigt att hindra att för mycket resurser går åt till sån’t som ändå måste skrotas.
Då blir ärlighet lite för lamt – det behövs uppriktighet! Det räcker inte med att låta bli att ljuga, man måste orka framföra obehagliga sanningar.
Ärlighet är också väldigt värdeladdat. Det går liksom inte att prata om att det ”ibland är bättre att vara oärlig”. Uppriktighet är inte alls lika svårt att tala om. Det är fullt möjligt att säga ”Jag tycker att man ska ligga lågt med sin åsikt i det där läget”.
Det som är viktigt måste kunna diskuteras öppet. Då blir det lättare att söka efter hinder för uppriktighet och göra något åt dem.
Notes
Pixars ord för en uppriktig och kritisk kommentar är en Note (anmärkning ungefär).
- Notes skapades för att utveckla film, men används nu till allting. Interna rutiner, lönsamhet, tekniska frågor, personalfrågor,…
- En bra Note kommer tidigt så den är lättare att fixa. Det kan låta självklart, men det är mänskligt att tveka och tänka att ”De ser det nog själva, jag säger till nästa gång om problemet är kvar då”.
- En bra Note behöver inte innehålla en lösning.
- En bra Note är specifik. ”Det är tråkigt” är ingen bra Note. ”Plötsligt tappar jag intresset för vad huvudpersonen i filmen känner” är en bättre Note.
- En bra Note inspirerar till att höja ribban. ”Dialogen måste förbättras” inspirerar inte. ”Vill du inte att publiken ska kunna citera de där replikerna när filmen är slut?” är både utmanande och inspirerande.
En Pixar-film består av tonvis med idéer som gradvis lyfts och trimmas med hjälp av Notes.
Det är inte så dumt med ett eget ord! Då kan företaget lägga in sin egen tolkning av vad det betyder. Notes betyder ”en kritisk kommentar som framförs för att du ska få chansen att bli ännu bättre på vad du gör”. Inget hot, inget påhopp.
Forum för feedback
För att underlätta den viktiga uppriktigheten så har Pixar ett antal forum där man framför åsikter om varandras arbete.
Ett exempel är The Braintrust som består av företagets mest seniora personer. Det är ett möte som utvärderar det pågående arbetet med en film några gånger per år. Spelreglerna är:
- Inse att alla filmer är usla i början. ”Early on, all of our movies suck.”
- Man ska inte undvika misstag, misstag är vägen till framgång. Men man ska försöka göra dem så snabbt man kan.
- Syftet med uppriktigheten är att göra filmen bättre – aldrig att visa sig duktig, trycka ner en person eller skapa allianser. Det handlar bara om filmen.
- Mötet ska skapa en omgivning där folk vill höra varandras kommentarer. Uppriktighet är ingenting värt om ingen vill ta emot den.
- Mötet kan sannolikt inte lösa problem bättre än filmteamet. Däremot kan det se svagheter som teamet själva är blinda för.
- Mötet ska få filmteamet att tänka smartare – ge många idéer på kort tid.
- Mötet har ingen beslutanderätt, regissören tar besluten. Därför finns det inget hot bakom orden.
Dailies är dagliga feedbackmöten i ett mindre team. Om man dagligen utsätts för kritik så slutar man förr eller senare bli nervös och känslig av den. Bäst blir det när alla vågar visa sina halvfärdiga, ogenomtänkta lösningar och resonera fritt kring dem.
Vid en Notes Day (en hel dag när alla försöker hitta och fixa problem i företaget) ville ledningen att filmteamen skulle jobba med frågan ”Hur kan vi skära antalet arbetstimmar för en film med 20 % utan att tappa i kvalitet?”. Frågan röstades ner av medarbetarna till förmån för frågan: ”Hur kan vi skära antalet arbetstimmar för en film med 50 % utan att tappa i kvalitet?”.
Så man är inte bara kreativ om tecknade figurer. Även krasst ekonomiska frågor behandlas djärvt och kreativt.
Inställning till problem, fel och misstag
Pixar lägger mycket krut på att folk ska klara av att ständigt göra misstag. – ”turn pain into progress”. Det är skillnad på att se misstag som ett nödvändigt ont jämfört med att se misstag som uppmuntrande tecken på att man är på väg mot något nytt. Nödvändig råvara, liksom – ingen beklagar sig över att järnmalm är oanvändbart, man förstår att den ska förädlas först.
Men misslyckanden är ju ändå smärtsamma! För att skapa en miljö där människor vågar misslyckas så behöver folk (särskilt chefer) erkänna när man har fel och stå ut med att diskutera hur man kunde ha gjort i stället.
Till slut blir det förhoppningsvis naturligt att se misslyckanden som något positivt, och vissa exempel tyder på att delar av Pixar har nått dit.
Som i en dialog med Steve Jobs när Pixar var halvvägs genom filmen Toy Story 3:
Catmull: ”Konstigt, vi har inte haft ett enda större problem med den här filmen.”
Jobs: “Passa er, det där är en farlig plats att vara på.”
– ”Watch out, that’s a dangerous place to be:”
Toy Story 3 gick ju ändå bra, och när den lanserats så talade Catmull ofta om hur smidig framtagningen hade varit. Han tyckte att han därmed berömde teamets insats, men fick snart veta att de blev förolämpade! De tolkade berömmet som att de hade tagit för lite kreativ risk och att de borde pushat sig själva mer.
Så – brist på misstag är en dålig sak! Medge att det kittlar lite?
Beslutshastighet
En effekt av minskad rädsla för misstag är att folk tar beslut snabbare. Man spar mycket tid på det, och det kommer väl till pass när besluten är fel så man måste göra om.
Och när man har bestämt sig måste man genast börja genomföra. Först då ser man om beslutet håller. Det är aldrig för tidigt att agera: fail early – fail fast – fail cheap.
Riktigt dåligt
Men hur vet man om det är riktigt dåligt? Risken är ju att den här toleransen för misstag gör att man låter dödsdömda projekt pågå för länge.
En regissör kan ha tappat orienteringen, men så länge han/hon och de typ 300 personerna i filmteamet energiskt söker efter en väg framåt så tolkas det i Pixar som att de kan lyckas. Energisk sökning tyder på att de litar på varandra och på regissören. Då litar ledningen på att teamet kommer att reda ut situationen.
Men när Notes från tidigare möten lämnas ofixade tas det som ett tecken på att filmteamet slutat använda sig av misstagen för att röra sig framåt. När folk börjar gå i cirklar eller passivt vänta på instruktioner, då är det kört. Då byter man regissör eller lägger ner filmen.
Vårda människorna
Supermotiverade medarbetare kan ta kål på sig själva för att klara en deadline. Det är ledningens jobb att skydda dem från det.
När Pixar mäter medarbetares produktivitet så jämför man inte unga barnlösa medarbetare med 35-åringar som har småbarn hemma. De menar att företaget ska betrakta medarbetarens prestationsförmåga under hela yrkeslivet, och då får man inte stressa sönder folk när de som mest kämpar med balansen mellan arbete och familj.
The good stuff hides the bad stuff.
Pixars första långfilm, Toy Story, var en fantastisk framgång. Men när man direkt skulle starta upp nästa film, A Bug’s Life, så ville inte producenterna skriva på. Stor förvåning.
Ledningen hade inte märkt att de som jobbade med produktion (alltså administration, tidplaner, ekonomi, ordning och reda) inte kände sig respekterade av dem som jobbade med det kreativa (konstnärer och tekniker). Produktionsfolket hade inte beklagat sig, de var lojala med filmen och ville att den skulle bli klar i tid. Deras goda arbete gjorde att ingen uppfattade några varningssignaler – The good stuff hides the bad stuff. (Det redde ut sig efter lite ändringar av spelregler.)
Bra resultat ska inte hindra lärande. Om allt ser bra ut får man gräva djupare för att se vad man ska bli bättre på.
Mindre kontroll
En stor fara är, enligt Catmull, när chefer lägger för mycket krut på kontroll. Mellanchefer på Pixar måste lära sig att leva med (eller t o m uppskatta!) att problem och överraskningar uppstår. De får inte vara rädda för att ibland tappa kontrollen.
Om cheferna i snitt har 9 medarbetare och man flyttar upp alla beslut till chefen, då har man i ett slag reducerat problemlösningskraften med 90 %. Men – kan man invända – om chefen är dubbelt så bra på att ta beslut? Då reduceras problemlösningskraften bara med 80 %! Men om chefen är den ende som har information? Då kan man fråga sig om man borde sprida mer information.
Utbrett beslutsfattande ökar kapaciteten för problemlösning. Det behövs lite tillit.
Tillit betyder inte att man litar på att ingen kommer att göra fel. Tillit är att lita på att folk kan reda ut sina misstag, eller att de annars ber om hjälp.
Det är inte chefens jobb att undanröja risk. Det är chefens jobb att rusta organisationen så att den kan hantera det oväntade som uppstår.
Visioner
Man föreställer sig ju gärna att en film som tar 300 pers 3 år att göra ska vägledas av en tydlig vision. Catmull säger att det aldrig har hänt på Pixar! I stället söker och provar man sig fram. Den som jobbar på Pixar behöver, förutom talang för film, ha förmågan att stå ut med tvivel utan att få panik.
Citat från boken:
”There is a sweet spot between the known and the unknown
where originality happens; the key is to be able to linger there without panicking.”
(Det finns en punkt mellan det kända och det okända där originalitet uppstår;
nyckeln är att kunna hänga kvar där utan att få panik.)
Lärdomar
Vårda den kreativa processen – se till att blanda folk och ös på med uppriktig feedback.
Betrakta fel och misstag som råvaror för kreativa lösningar.
Försök inte att förebygga alla problem – se i stället till att alla blir bra på att hantera problem när de dyker upp.
Vårda människorna – långsiktighet, tillit och ständigt lärande.
Våga hänga kvar i det okända!
Om författaren
Ed Catmull var en av grundarna till Pixar Animation och är numera också chef för Disney Animation. Han doktorerade i datavetenskap tidigt 70-tal och har varit en förgrundsfigur inom datorgrafik och animation sedan dess.
Amy Wallace är frilansskribent och har publicerat artiklar i de flesta stora amerikanska affärstidningar.
Köp boken: på Adlibris här eller på Bokus här.