Leaders’ Framework for Decision Making, David Snowden och Mary E Boone, HBR 2007.
Ibland går det bra och ibland gör det inte det. Hur kan det bli så? Det gick ju så bra förra gången!
Snowden och Boone beskriver hur problem ska hanteras olika beroende på graden av förutsägbarhet – en teoretisk, men fullt användbar, modell för att hjälpa oss att hantera problem och möjligheter.
Cynefin
Ordet cynefin kommer från Wales, uttalas ku-ne-vin (sant!), och betyder ungefär hemvist. Idén är att man ska förstå var ett problem hör hemma innan man börjar ge sig på det.
Författarna menar att världens problem och möjligheter uppstår i fyra huvudformer – enkla, komplicerade, komplexa, kaotiska. Formerna ska hanteras på olika sätt för bästa resultat.
Till höger i bilden, vid enkla eller komplicerade problem, ska man börja med att OBSERVERA och samla information – kort och förenklat vid enkla problem, mer omsorgsfullt vid komplicerade problem.
Till vänster i bilden, vid komplexa eller kaotiska problem, ska man börja med att AGERA – med hjälp av många när problemet är komplext, mer toppstyrt när det är kaotiskt.
Det är ju en väldig skillnad!
De flesta människor har en favoritstil som man vill använda på alla typer av problem. Favoritstilen kommer ur vår erfarenhet – om vi ofta har ställts inför komplicerade problem, vill vi hantera allting enligt det tankesättet. Men då gör vi problemet onödigt svårt för oss, och kommer dessutom lätt i konflikt med dem som har andra favoritstilar.
Syftet med cynefin är att hjälpa oss att använda rätt sätt i rätt situation, och inte vara så bundna till favoritstilen.
Fem områden
Diagrammet ovan visar fyra problemtyper plus oreda i mitten, där man inte ännu vet var problemet hör hemma. Vi tar de fyra problemtyperna först.
Enkla problem
Enkla problem kan kategoriseras, och sedan kan man göra det som är brukligt för situationen.
Exempel: Det är smutsigt i köket, vad ska vi göra?
Först frågar vi varför. För att vi inte har städat på en månad? Eller för att vi målar om och det är slipdamm överallt? I det första fallet kan vi börja städa direkt, i det andra ska vi ju vänta tills målaren har slipat klart.
När man väl tagit reda på vad ett enkelt problem beror på, är det lätt att bestämma vad man ska göra. Lösningen är Best Practice – det som fungerar hos andra fungerar säkert hos oss också.
Fördelarna med Best Practice är både tempo och kvalitet – det går snabbt att kopiera och man får den bästa lösningen.
Processen är: observera – kategorisera – besluta.
Man söker det bästa svaret.
Komplicerade problem
Komplicerade problem innehåller en mängd komponenter och är svåra att överblicka. Det krävs tid att få fram alla relevanta fakta och experthjälp för att förstå vad man ska göra.
Exempel: En bilmotor knackar.
Vi (de flesta av oss) funderar inte så mycket på orsaken utan ber en mekaniker titta på den. Mekanikern undersöker den ena bildelen efter den andra tills han hittar en som är inte fungerar. Han byter ut den och provar om motorn går bättre.
Om man behandlar komplicerade problem som om de var enkla, försöker man trycka in alla i samma Best Practice. Här behövs i stället det mer nyanserade Good Practice (motsvarar svenskans ”god sed”) där specialisters kunskaper kommer till sin rätt.
Good Practice är alltså mer flexibelt än Best Practice och kan hantera svårare frågor.
Ett kännetecken för komplicerade problem är att man kan dela upp dem utan att sammanhanget ändras. Mekanikern i exemplet ovan kan till exempel be en kollega kolla elsystemet. Olika personer kan hantera olika delar av uppgiften, och resultatet av deras arbeten kan sammanfogas till en helhetslösning.
Processen är: observera – analysera – besluta.
Man söker ett bra svar, det kan finnas flera.
Komplexa problem
Komplexa problem är oförutsägbara. De är i ständig rörelse och det är svårt att avgränsa problemet från omgivningen.
Exempel: Man säljer kantareller på torget och sänker priset för att sälja mer.
Det kanske får avsedd effekt, eller så sänker de andra handlarna också sina priser, eller så är de andra handlarnas kantareller bättre, eller så har de andra handlarna bättre relationer med uppköparna, eller så är det mer sol på andra sidan torget, eller….
Komplexa problem löser man genom aktivt experimenterande, de är alltför snåriga för vanlig linjär logik.
Med komplexa problem är det osäkert om samma händelse leder till samma resultat nästa gång. Man måste testa i liten skala och sedan växla upp om det gick bra. Det innebär att lösningen på problemet gradvis framträder – Emergent Practice.
Om man behandlar komplexa problem som om de var komplicerade, då lägger man tid på att samla och analysera information som ändå ständigt skiftar. Med komplexa problem måste man alltså agera innan man vet svaren.
Det går heller inte att dela upp ett komplext problem. Helheten är mycket större än delarna, och hela systemet måste ses i ett sammanhang.
Komplexa problem hanteras bra i grupper där många tar initiativ. Mönster framträder snabbare när många testar och observerar.
Processen är: testa – observera – besluta.
Man försöker få svaret att framträda, ofta som ett mönster snarare än ett linjärt samband. Efteråt kan man se hur saker hänger ihop, men det går inte att räkna ut på förhand.
Kaotiska problem
När problem är kaotiska är det ingen mening att söka efter ’rätt’ lösning. Uppgiften är att rädda liv och egendom.
Exempel: Kraftiga förluster i ett företag
Det gäller att i första hand få stopp på utflödet, sedan kan man börja fundera på orsaker och åtgärder.
I fullt kaos står man inför en situation som kräver ett nytt agerande – Novel Practice. Den som tar initiativet resonerar inte, utan ger snabba order till alla runt omkring.
Processen är: agera – observera – besluta.
Man söker en ny utväg för det akuta problemet, för att sedan flytta till någon av de andra kategorierna.
Oredan i mitten
Ibland vet vi inte vilken typ av problem vi står inför, och här startar vi för det mesta. Det är nu vår favoritstil tar över och vi tolkar problemet så att det passar oss, snarare än att utgå från problemets art.
Den som är van vid Best Practice, kommer att tolka alla problem som en brist på korrekt process. ”Hur brukar man göra? Nå’n måste ju ha gjort det här förut.”
Den som är van vid Good Practice, kommer att tolka alla problem som en brist på tillräcklig kompetens och för lite tid för riktig analys. ”Vi behöver mer resurser så att vi kan gå till botten med problemet.”
Den som är van vid Emergent Practice, kommer att tolka alla problem som en brist på praktiska tester, kreativitet och alternativ. ”Teorier hjälper inte, vi måste börja agera så vi hittar en lösning.”
Den som är van vid Novel Practice, kommer att tolka alla problem som en brist på kraftfullt ledarskap. ”Vi får prata se’n, nu kör vi.”
Gränserna
Gränserna mellan områdena är porösa, det går att röra sig mellan fälten och dela upp problem när det behövs.
Exempel: En offert kan vara delvis komplicerad (när man beräknar sin självkostnad) och delvis komplex (när man bedömer risk, vinst och förhandlingsutspel). Självkostnaden tas fram med detaljkunskap från experter, påslagen beslutas med strategiskt tänkande och magkänsla – och först efteråt vet man om det var klokt.
Författarna varnar mest för gränsen mellan enkla och kaotiska – här är gränsen ett stup som det är farligt att ramla utför. När vi låter Best Practice bli den dominerande lösningen, underminerar vi vår förmåga att hantera förändring. Om det då sker ett skifte i omvärlden, kommer vi inte att kunna parera för det utan ramlar över kanten till kaos.
Ledarskap i Cynefin
Förenklat kan man säga att de fyra problemtyperna står för fyra olika sorters ledarskap.
Chefen bestämmer eller delegerar:
Enkla problem bör lösas av den som har bäst förmåga att kategorisera, vilket ofta är chefen, annars delegeras frågan till någon annan som kan. Då hittar man snabbt Best Practice och ingen annan behöver lägga tid på problemet.
Ledningen bestämmer målet och fördelar ut frågan:
Komplicerade problem bör lösas av experter, som ofta sitter i staben. Problemet kan delas upp och skickas till olika avdelningar som var och en tar sin del. När alla utredningar är klara, sammanfogas lösningarna till en helhet av staben eller ledningen. Good Practice – proffsen styr och ingen annan behöver engagera sig.
Ledningen sätter riktningen och släpper ut frågan:
Komplexa problem behöver ett utbrett testande för att röra sig framåt. Då är det bra om många engagerar sig och samordnar sig med varandra för att dela observationer och idéer. Ledningen sätter riktning och erbjuder hjälpmedel, men mycket sker ute i verksamheten. Emerging Practice – beslut växer fram efter hand.
Chefen tar alla beslut och alla måste lyda order omedelbart:
Kaotiska problem kräver snabbt stopp på blodflöde/pengaflöde, det finns ingen tid till diskussion. New Practice – ingen vet egentligen vad som kommer att fungera.
Varför andra har fel
Den som är van vid en viss problemlösningsstil kommer att ha en övertro på den. Inte nog med det – de andra problemlösningsstilarna kommer att verka suspekta. Så här kan man tycka om ”de andra”:
Den som ofta ställts inför enkla problem, kommer att ha god erfarenhet av att lösa dem med Best Practice – snabbt, effektivt, pålitligt.
Komplicerad problemlösning verkar då tidsödande och byråkratisk, med en osund övertro på specialister och en obegriplig skepsis mot vanligt sunt förnuft.
Komplex problemlösning verkar trevande och flummig. Vet man inte vad man vill, eller?
Den som ofta ställts inför komplicerade problem kommer att ha god erfarenhet av att lösa dem med Good Practice – systematiskt, professionellt och uppdelat efter specialistområden.
Enkel problemlösning verkar då lite osofistikerad och trubbig, där snabba fixar ersätter analys och samma lösning pressas in i vitt skilda situationer.
Komplex problemlösning verkar famlande och riskfylld. Hur kan man börja testa innan alla fakta finns på bordet?
Den som ofta ställts inför komplexa problem kommer att ha god erfarenhet av att lösa dem med Emergent Practice – testande, löpande utvärderingar, snabbt kunna växla upp eller ned.
Enkel problemlösning verkar då aningslös och fyrkantig, där allt ska göras på samma sätt som förut.
Komplicerad problemlösning verkar tidsödande och byråkratisk, och förändring är obegripligt svårt. Allt måste göras enligt regelboken, fastän den är överspelad sedan länge.
Den som ofta ställts inför kaotiska problem kommer att ha god erfarenhet av att lösa dem med Novel Practice – radikala lösningar och central ordergivning.
Enkel problemlösning blir för konventionell, här behövs nya, djärva grepp.
Komplicerad eller komplex problemlösning är alldeles för långsam.
Vår favoritstil är rätt ibland, men inte alltid. De flesta av oss skulle må bra av att vara mer öppna för variation, enligt Snowden och Boone.
Lärdomar
Vi ska lära oss att det finns fyra sorters problem, och att det är olika hur de bör hanteras.
Enkla eller komplicerade – analysera först, agera sedan.
Komplexa eller kaotiska – agera först, analysera efter hand.
Vi ska se upp så att vi inte bara kör på med det sätt vi gillar bäst.
Om författarna
David Snowden är managementkonsult på Cognitive Edge i Singapore, specialiserad på komplexitet och knowledge management.
Mary Boone driver egen konsultverksamhet som talare och ledare av ’Unconferences’.