Del 2 av 4, The Future of Management, Gary Hamel, 2007
Andra inlägget om en inspirerande bok. Det första handlade om varför vi bör ägna oss mer åt innovationsarbete, varför många medarbetare bör delta och varför en 100 år gammal ledningsmodell inte är till någon hjälp.
I detta inlägg: Vårt sätt att leda företag hindrar till och med medarbetare från att bidra fullt ut. Det verkar ju dumt, varför gör vi så?
Hindrande ledning
De flesta företag väljer, utbildar och belönar sina chefer för deras förmåga att leverera mer av samma sak, alltså mer effektivitet i smal bemärkelse. Ingen förväntar sig egentligen att chefer ska vara innovatörer, de förväntas snarare göra något lönsamt av andra människors (oftast specialisters eller högre chefers) idéer och instruktioner. Chefer i en sådan miljö har gjort karriär på sin förmåga att skapa effektivitet, förutsägbarhet, precision och stabilitet. För dem räcker det inte att lyssna på ett entusiastiskt seminarium om att ”man måste våga göra fel” för att ändra sin ledarstil.
Det hierarkiska 1900-tals-företaget styckar upp verksamheter. Man separerar medarbetare från helheten, låter ibland bara en minoritet av dem träffa kunder, skapar avstånd mellan medarbetare och företagets ägare och fördelar information så att alla bara ser sin begränsade del av pusslet. Logiken är att man bara behöver förstå sin egen arbetsuppgift och inte ska slösa tid på annat. Samordning sker i hierarkins högre skikt där chefer förmodas ha överblick och kunna ta beslut som gagnar helheten.
Det finns en motsats mellan hur mycket makt som koncentreras i toppen av en verksamhet och hur hög utvecklingsförmåga verksamheten har. Hierarkier är bra på att aggregera människors aktiviteter, men är inte så bra på att mobilisera aktivitet.
Några av hierarkins hinder för medarbetares engagemang i innovation:
- När några få toppledare kontrollerar verksamhetens resurser så kommer all utveckling att bero på hur detta fåtal ledare vill eller orkar ändra på det som de själva har byggt upp. Roger Martin har sagt att: ”Företag gör inte det bästa av sina nya möjligheter, för de är alldeles för upptagna med att göra det bästa av sina gamla möjligheter.”
- Hierarkin definierar tydligt de höga chefernas ansvarsområden. Innovationer kan mycket väl hamna lite utanför, eller emellan, dessa områden, men om ingen ”äger frågan” så kommer den ingenstans.
- När avståndet mellan toppledare och själva verksamheten är stort, så ökar risken att ledningen inte märker vad det kostar att INTE genomföra förändringar.
- En organisation där ”kontroll” är ett honnörsord har svårt att se skillnad på nya idéer och riskabla idéer. Då betraktas alla idéer som risker, och risker ska man begränsa, det är ju självklart.
- Det är svårt att bevisa värdet av en idé. Det är mycket lättare att beräkna kostnader för utvecklingsarbete än att förutspå eventuella framtida intäkter. För gamla lösningar är det däremot enklare att förutspå både intäkter och kostnader.
- I professionella utvecklingsmiljöer, till exempel riskkapitalbolag, har man ett portföljtänkande där man utgår ifrån att bara en del kommer att lyckas. Hierarkins uppstyckning leder däremot till att idéer bedöms en och en, och då ser de sällan tillräckligt bra ut.
- De ovanstående punkterna leder till ”överfinansiering av det befintliga”, dvs alla resurser styrs till det man redan gör eftersom utvärderingsmodellerna gynnar status quo. Det finns varken tid eller pengar till innovation eftersom ”de inte klarar de affärsmässiga kraven”.
- I en vanlig hierarki råder monopsoni (spegel av monopol, dvs. bara en köpare). En medarbetare som vill sälja in en idé måste gå till sin närmaste chef för att få tid eller pengar. Om den chefen går igång på effektivitet, förutsägbarhet, precision och stabilitet så då vet vi hur det går.
Om chefen ändå gillar idén, så måste hon fråga sin chef, och det här hindret gäller för varje nivå som idén måste passera innan man får lov att fortsätta utveckla den. En mothållande faktor per nivå, men ingen hjälpande mekanism. Meningslöst att ens försöka, kan man ju tycka som medarbetare. - Effektivitetskravet leder till att alla ska jobba bara med sina ”leverabler”. Då måste innovation vara en leverabel om det ska bli något.
Fienden här är inte elaka chefer, det är chefer som verkligen gör sitt bästa men som styrs av (mestadels oartikulerade) trossatser om företagsledning som låser verksamheten till det befintliga. Samma trossatser hindrar medarbetare att bidra till det som ligger utanför deras arbetsbeskrivning.
I botten av problemet ligger en brist på tillit – en föreställning om att summan av medarbetares frihet och disciplin är konstant. Det skulle innebära att om man ökar friheten så minskar automatiskt disciplinen och tvärt om. Alltså skulle det vara uteslutet att medarbetarna använde sin frihet till att agera för företagets bästa! Det finns dessbättre exempel på organisationer som visst kan kombinera ökad frihet med ökad disciplin – men då menar man självdisciplin snarare än den vanliga, auktoritära sorten.
Här är en bra fråga: Vilken av våra ledningsprocesser gör mest skada för våra medarbetares förmåga att bidra till utveckling?
Vilka egenskaper vill vi förstärka?
Det finns en rad mänskliga egenskaper som bidrar till ett företags framgång. Hamel sorterar dem efter hur mycket konkurrensfördelar de kan generera:
- Först kommer lydnad – att kunna ta instruktioner och följa regler, det är grunden.
- Sedan har vi flit – att ta ansvar, inte slarva, göra färdigt.
- Nästa är kunskap och intellekt – kunniga, intelligenta personer som vill utveckla sina färdigheter.
- Sedan kommer initiativ – att inte vänta på instruktioner utan att själv se vad som borde göras och sätta igång med det.
- Ännu högre kommer kreativitet – att hitta nya sätt att lösa problem eller ta vara på möjligheter och sätta dem i verket.
- Högst upp hamnar passion – att brinna för sin uppgift och vägra att ge upp bara för att det är svårt. Passion smittar och skapar energi. ”En passionerad människa är bättre än fyrtio personer som bara är intresserade.” (E M Forster)
Om man ser på det globala konkurrensläget så har tredje världens outbildade arbetskraft förut bara kunnat bidra med lydnad och flit, och västvärlden har haft ett försprång i kunskaper. Numera finns det miljoner välutbildade och intelligenta människor överallt på planeten.
Hittills har de flesta företag nöjt sig med att medarbetare bidrar på de första tre nivåerna, medan ett fåtal har strävat högre. Hamel pläderar starkt för att vi ska sträva högre allihop.
Här blir traditionellt ledarskap ett bekymmer. Chefer har rekryterats för/belönats för/utbildats till att administrera och kontrollera. Det fungerar bra på nivå 1 till 3. De mer värdefulla egenskaperna på listan förstärks verkligen inte av administration och kontroll.
Steget från gammalt till nytt
En definition på paradigm (Thomas Kuhn) är att det är ett kriterium för vilka problem man väljer att försöka lösa.
- Det gamla ledarskapsparadigmet kan då beskrivas som att effektivt synkronisera ansträngningarna från stora mängder outbildad arbetskraft, med minsta möjliga energispill och misstag – alltså fokus på att genomföra ledningens beslut till minsta möjliga kostnad.
- Det nya blir i stället att fullt ut använda de kreativa förmågorna hos var och en av våra medarbetare – alltså fokus på att ständigt skapa nya sätt att uppnå verksamhetens syfte. Skillnad, hörni.
Dags att ändra synen på ledarskap?
”Ledarskap definieras inte av hur mycket makt man utövar, utan av förmågan att öka känslan av makt hos dem man leder” (Mary Parker Follett, 1868-1939). Citat från hennes bok publicerad 1924. Framsynt kvinna.
Köp boken på Bokus här.